A. 資產重組 和股權重組什麼區別
您好！資產重組側重資產關系的變化，而並購則側重於股權、公司控制權的轉移。對於公司來說，即使公司的控股權發生了變化，只要不發生資產的注入或剝離，公司所擁有的資產未發生變化，只是公司的所有權結構發生變化，發生了控股權的轉移。例如，A公司收購了B公司的股權，取得了對B公司的控股地位後，可能用B公司的股權進行抵押融資，或利用B公司進行擔保貸款，而B公司本身並沒有重大資產收購或出售行為，那麼，對A公司而言，其資產進行了重組，而對B公司而言，僅是更換了股東而已，可以稱其被收購了，卻與資產重組無關。
股權重組是指股份制企業的股東（投資者）或股東持有的股份發生變更。它是企業重組的一種重要類型，是現實經濟生活中最為經常發生的重組事項。股權重組主要包括股權轉讓和增資擴股兩種形式。股權轉讓是指企業的股東將其擁有的股權或股份，部分或全部轉讓給他人；增資擴股是指企業向社會募集股份、發行股票、新股東投資入股或原股東增加投資擴大股權，從而增加企業的資本金。股權重組一般不需經清算程序，其債權、債務關系在股權重組後繼續有效。
謝謝閱讀！
B. 公司重組和股權重組有什麼不一樣嗎
股權重組就是股權結構的調整，公司重組涉及公司的合並分立解散新設。
C. 股權轉讓和重組是一回事嗎
您好，股權重組是指股份制企業的股東（投資者）或股東持有的股份發生變更。它是企業重組的一種重要類型，是現實經濟生活中最為經常發生的重組事項。
股權重組主要包括股權轉讓和增資擴股兩種形式。股權轉讓是指企業的股東將其擁有的股權或股份，部分或全部轉讓給他人；增資擴股是指企業向社會募集股份、發行股票、新股東投資入股或原股東增加投資擴大股權，從而增加企業的資本金。股權重組一般不需經清算程序，其債權、債務關系在股權重組後繼續有效。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。
D. 什麼叫股權重組
簡單點說,就是把公司的股份進行重新分配.原因就有很多拉.有可能跟公司的債務有關,也有可能是公司合並,高層調整等等.詳細的可以去看看<會計實務>,有詳細說明
E. 股權重組是什麼意思
企業在資本經營過程中，資產重組的投資者在對資本市場狀況進行分析的基礎上，利用其實物資產、金融資 產、無形資產等資產形式，通過參股、控股、股權的相互轉讓與置換，決定企業的資產在不同企業之間的重組，通過這種以企業產權為核心的股權重組，以期達到使資本收益最大化的目的。
其特徵主要有：
企業股權重組中，被參股、控股的企業作為一個經濟實體仍然存在，參股、控股企業對被參股、被控股企業原有債務不負連帶責任，只對其出資的股金承擔有限的風險責任。 參股、控股企業以其所佔有被參股、被控股企業中股份的多少，來實現其對被參股、被控股企業產權佔有的權利和義務。 股權重組往往會導致被參股、被控股企業內部最高經營管理層的改組。股權投資者往往以其所有的股份數額，要求被參股、被控股企業改組高層經營管理層，並對其經營方向進行符合自身利益的調整。 在股權重組中，往往會導致企業組織形式的改組，從過去傳統的企業，改組成為股份公司或有限責任公司以明確界定股權投資者各自的權益，規范利益分配機制。 股權重組既可發生於股份公司之間，也可發生在非股份公司與股 份公司之間，通過股權重組與相互置換往往能組成利益攸關的命運共同體。
F. 兼並重組給金融機構帶來什麼益處
2006年，華潤重組華源進軍國內醫葯領域戰事正酣，然而就在前幾天，華潤重組醫葯領域的另一巨頭——三九集團的戰鼓又已擂起。
從華源到三九，體現了中央國資委對華潤整合能力的看好。華潤集團以香港作為總部，在多元化公司管控方面經驗豐富，操作規范，特別是寧高寧引進的6S管理體系初步理順了復雜的母子關系，被稱為「GE模式的中國變種」，這一優勢讓決策層對華潤重組華源信心倍增。然而，雖然一方面華潤擁有雄厚的實力和國際融資通道，另一方面華潤無數次駕輕就熟的重組經驗似乎也將使這兩次重組毫無意外可言，但是，現實的問題卻往往要比想像的復雜得多。
事實也證明，華潤重組華源、控股三九依然還只是資本擴張的初始階段，未來的整合重組過程依然任重而道遠。前方充滿了挑戰，而成敗的關鍵卻在於華潤能否有效地實施母子公司管控。
下面暫以華潤重組華源一案反窺其中蘊含的母子公司管控條線。
一、理順復雜的股權關系 平衡各方利益
母子公司管控理論認為，企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,並依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。
母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。華潤重組華源一案中，涉及到復雜的股權調整。華源集團與上海國資委之間有著復雜的股權關系，特別是像上葯集團這樣的優質資產為各方所追逐，牽一發而動全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰略下綜合各方意見、平衡各方利益。
二、戰略梳理
華潤與華源的共同點是都經過多元化擴張。華源集團雖然資產一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫葯集團，卻沒有足夠的管理能力加以整合，於是所謂的戰略變成了單純的資產投資。而華潤集團在初期也碰到了類似的困境，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。華潤一方面憑借強大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機。華潤打造了包括業務戰略體系、全面預算管理、管理報告體系、業績評價體系、內部審計系統、經理人考核體系在內的6S管理體系，理順母子關系，通過編制多層次利潤中心進而是業務戰略體系打造多元化下的專業化，打造強有力的集團總部，通過引入平衡計分卡，以量化指標及戰略性思維真正串聯起母子公司的管控。
就華潤來說，必須將華源的資產放到整個華潤的大架構下通盤考慮，在此基礎上通過資產置換等方式來整合，來實現與華源的產業對接和資源的優化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業務雖大，但資產質量也良莠不齊，華潤需要對這些資產進行評估，圍繞華潤原有的紡織核心業務，按照華潤6S體系進行改造整合，從而納入其業務戰略體系。華源的另一板塊醫葯板塊已經形成完整的產業鏈，而且有像上葯集團這樣的優質資產。醫葯行業在華潤戰略版圖上占據重要地位，重組華源給了華潤全面進入醫葯行業的天賜良機。不過，由於上葯集團牽涉到上海地方政府的股權，處理起來相對復雜，強行整合可能效果可能會適得其反。
三、選擇選擇母子公司的管控模式
選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要採取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。
華潤在整合華源時，針對華源不同的資產，必須根據其與華潤總體戰略的關聯度、資產質量進行先進行梳理和清理，然後再確定具體的管控的模式。對符合華潤集團戰略、關聯度較高的，可以採取戰略管控型，對於其中某些管理能力較差的，可以直接採用操作管控型。對於那些符合總體戰略架構，但自身管理相對規范的、可以考慮先運用財務管控，然後再通過逐漸引入集團管理向戰略管控型過渡。例如（SBU），對於管理尚可的企業，運用戰略管控，對於管理較差的，運用操作管控。而且上葯集團屬於優質資產，其自身管理上應該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上葯集團的股權關系，理順其治理結構。在此基礎上，華潤在管控上可以考慮先運用財務管控型，盡量讓上葯集團自主經營，同時在融資等方面利用集團的優勢給予上葯集團強力支持，如全力運作上葯集團境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識地圍繞上葯集團進行相關資產購並整合，打通醫葯產業鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫葯平台的重任。
四、設計母子公司管控的運作機制
在完成母子公司管理模式的界定後，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下三個方面的內容。
1) 母子公司法律架構設計。包括子公司章程、法律協議、治理結構相關制度等。
2) 集團組織架構設計。包括集團組織結構、部門職能描述、部門關系圖等。
3) 管控流程與制度設計。包括涉及到戰略決策、投資決策、預算管理、分子公司高管任免等的流程與制度。
與產業的梳理相比，管控機制的植入是一個更加漫長而困難的過程。華源在快速擴張過程中，只注重攻城掠地式的數量，而忽視了資產的質量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平台，而其6S平台也經歷了由財務管理體繫到向戰略管理體系的轉變，其利潤中心向逐漸變成戰略型業務單元，考核上由偏重於財務到以平衡計分卡（BSC）為核心的立體考核體系，更加註重集團的戰略規劃和戰略協同。可以說正是動態的6S體系將華潤凝聚成一個有機的整體。而兩個集團巨大的管理及文化差異註定了在改造層面的工作也異常艱巨和復雜，因而不能操之過急。對某些管理相對完善、運作良好的企業，如上葯集團，盡量先保持組織架構、管理模式及人員的平穩，根據企業的實際逐漸注入華潤6S體系。由於這些企業的管理基礎較好，像平衡計分卡等能串聯母子管控的工具可以考慮率先運用，並逐漸實現與集團公司的界面對接。而對於那些戰略地位相對重要、管理比較落後的企業，可以快速復制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構、直接引入管理人員實施操作。
結語
事實上，華潤重組華源、三九僅僅只是中央國資委計劃將158家央企整合到100家左右的長期規劃中的一步。但是，華潤急先鋒角色的真正意義依然在於其巨大的示範效應，從目前來看，華潤頻繁重組後的成長業績可圈可點，其成功的經驗通過模式化後必然將對後續央企並購重組的跟進提供非常有益的經驗參考！
——《摘自華彩咨詢案例》
G. 股權重組的方式有哪些
並購重組是我國產業結構調整與轉型升級的客觀需求。在過去十年投資驅動的經濟發展結構下，產生了一些領域資源配置效率低、重復建設、產能過剩以及高能耗與高污染的產業。在產業結構轉型升級的過程中，必須實現這部分產能的有序退出。而兼並重組是實現對現有分散的產能進行優化配置，促進部分過剩產能退出市場的有效方式；其次，並購重組是我國生產製造行業走向集中並走向成熟的有效路徑。當前，我國部分競爭性行業集中度仍然比較低，如國內傢俱面板行業的龍頭企業市場佔有率不足5%，而類似的情形在其他多個行業普遍存在。而兼並重組是企業加強資源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效措施，是調整優化產業結構、提高產業效益的重要途徑。通過兼並重組，有利於企業迅速壯大規模、增強實力，有利於提升企業和產業核心競爭力，推動產業轉型升級。如家電行業在過去十幾年的發展過程中，逐步由海爾、新飛等近百家企業競爭的形勢演變成了海爾、美的、格力三強爭霸的格局，在行業成熟的過程中走向了集中。最後，並購重組是技術進步的必然結果。當今世界正處於新技術革命飛速發展時期。在新技術興起並逐步代替舊技術的過程中，必然意味著部分舊技術企業的市場退出。通過企業兼並重組，可以有利於形成由代錶行業發展趨勢的新技術企業主導的產業發展格局，增強行業發展的協調和自律能力。如近年來我國能源總消耗穩步增長，但在能源消耗結構中，隨著太陽能、核能、風能等新能源技術的升級和成熟，逐步取代了煤炭的消耗佔比，煤炭在整個能源消耗中的佔比持續下降，而過去幾年同時也是煤炭行業兼並重組較為激烈的時期。