『壹』 金融機構應從()管理的角度對各項金融業務進行系統性的洗錢分險評估
金融機構應從全流程管理的角度對各項金融業務進行系統性的洗錢風險評估，並按照風險為本的原則，強化風險較高的領域的反洗錢合規管理制度，防範金融從業人員的專業知識和專業技能，被不法分子所利用。
金融機構對向中國反洗錢監測分析中心所提交的所有可疑交易報告涉及的交易，應當進行分析、識別，有合理理由認為該交易或者客戶與洗錢、恐怖主義活動及其他違法犯罪活動有關的，應當同時報告（中國人民銀行當地分支機構及當地公安部門），並配合中國人民銀行的反洗錢調查工作。
反洗錢內部控制並不是各種制度、管理辦法的簡單堆砌，而是一個有特定目標的涉及制度、組織、方法、程序的綜合體系，它體現在銀行的日常經營管理和各項業務活動中。
(1)從用戶角度來看採用移動金融服務擴展閱讀：
廣義的洗錢除了狹義的洗錢含義外，還包括：
1、把合法資金洗成黑錢用於非法用途，即把白錢洗黑，如把銀行貸款通過洗錢而用於走私；
2、把一種合法的資金洗成另一種表面也合法的資金，以達到佔用的目的，即把白錢洗白，如把國有資產通過洗錢轉移到個人賬戶；
3、把合法收入通過洗錢逃避監管，如外資企業把合法收入通過洗錢轉移到境外。
『貳』 面對越來越多使用PAD、E動終端等移動終端的移動金融服務，如何保障這些移動終端的接入安全
銳捷網路提供Windows平台及Android平台IPSec VPN客戶端，及配套國密硬體加密卡(USB Key，和TF Key)，來保障這些移動終端的接入完全。
『叄』 銀行如何提高用戶體驗
1．統一渠道管理，重新定位渠道建設重點
目前大多數銀行的渠道與產品是單線聯系，所使用的技術與用戶界面各不相同。然而從用戶角度來看，希望能從ATM、網銀、手機銀行、網點、客服中心等渠道得到一致的體驗。如果這個產品只能通過網點提供，那個產品只能通過ATM提供，客戶體驗只是單個的渠道，難以形成整體感，也不利於銀行進行交叉營銷。
因此，建議在組織設計上統一渠道管理，將多種渠道統一規劃、統一設計、協同管理。在產品設計和研發時，支持多渠道發布和全渠道管理，尤其是應該將以智能手機為代表的移動渠道作為今後的主要戰略渠道來支持。
2．產品與服務設計上，要加強與用戶的互動，重視用戶反饋
互聯網時代信息更加開放透明，用戶轉移成本更低，隨著自媒體的發展，用戶的口碑、評價比傳統的廣告效應更大。銀行在產品設計、服務提供時，應引入互聯網領域的系統建設迭代思維，重視用戶體驗反饋，積極響應，迅速迭代，不等用戶投票，主動運用新媒體、社交渠道吸引用戶參與業務流程和系統建設。
一是建議建立用戶體驗設計崗位。採取定期交流選拔機制，對於表現優秀的員工給予適當激勵。由他們代表用戶向需求和研發部門反饋產品體驗感受，提出建設和優化需求。
二是建立用戶反饋和評價機制。統一用戶反饋渠道，設計統一的用戶反饋平台，支持文字、截圖、標注、聲音等用戶直接反饋方式，並對於有價值的反饋信息建立積分獎勵機制。
三是積極應用社交媒體。在產品創意、設計階段，可以鑒小米的「米粉俱樂部」方式，吸引用戶為粉絲，讓用戶參與到產品和服務的設計中來，體現對用戶的尊重和用戶的自我實現感。
3．創造應用場景，重視數據的採集與應用
「互聯網+」的典型特徵是跨界，採用互聯網技術與傳統行業相結合，線上線下的融合(O2O)，主要目的是製造應用場景，通過場景嵌入自家的服務，聚攏用戶，收集數據，再利用數據反哺業務。
在銀行的存貸匯業務中，支付業務是最標准、最成熟、第三方最早介入的業務，互聯網金融要顛覆金融業，就是想形成「支付+賬戶/用戶+大數據+風控和產品」的生態圈。在這個共享、開放的生態圈，各個環節基本上都能在互聯網的環境和技術下完成。而支付是這個生態圈的基礎設施，是互聯網金融的基石，也是競爭焦點。傳統銀行可以藉助智能手機獲取用戶的地理位置、消費情況、行為偏好、關系網路等詳細信息，為風險控制和產品創新提供更有力的信息，進而可以衍生到信用、理財等產品領域。
4．高度重視信息化在銀行轉型中的戰略地位
銀行是最早應用信息化的行業，但迄今為止模擬手工操作過程仍在信息化建設中佔比較高。在互聯網高度發達的今天，如果繼續採取這樣的方式，遠遠滿足不了現代化銀行經營的需求。
因此，銀行必須盡快轉變觀念，將IT定位為戰略資源，應用最新的技術理念和成果，重新再造業務流程。以生物識別技術為例，通過自動化識別技術，正確識別度達到99％以上，而人眼的識別度才97％，人工操作不僅成本高，還存在潛在的道德風險。
多數銀行每年在網點建設、設備、運營等領域投入相對較高，但在科技人員的投入上，尤其是在研發人力資源的投入上，與大型的互聯網企業相比，差距明顯。未來的競爭，更多體現在人才的競爭上，人才才是重要的再生資源。因此，要重新確定科技在銀行的戰略定位，首先要在投入上逐步轉變觀念，尤其是加強研發人力資源的投入，提升科技研發人員在全體員工中的佔比，建立吸引人才、留住人才的機制。其次是以用戶為中心，基於人才儲備，將業務流程和專家的知識經驗，通過信息系統和數據模型固化到IT軟體產品中，不斷完善產品建設，提升用戶體驗。
好的客戶體驗應該是給客戶以愉悅的感受。互聯網時代，用戶的話語權、選擇權更強，得用戶者得天下。隨著雲計算、移動互聯網、智能終端和大數據等新技術的發展，以及客戶群體結構的變化和移動支付的快速發展。可以預測，十年以後，大部分用戶將以線上移動金融服務為主體，線下服務為補充。線上以標准化程度高、便於用戶自服務的業務為主，線下以復雜業務為主，線上線下相互協同。今天，銀行在渠道建設、產品設計、服務提供、信息化建設等方面，應該朝這個方向去努力，以用戶的核心利益訴求為導向，以打造最佳用戶體驗為目標，這也是未來銀行的生存之道。否則，最終將被市場和用戶所拋棄。
『肆』 移動金融的銀行應用
銀行業是金融行業中的基石，銀行業的移動金融建設按照服務的用戶群來區分可以分為：服務於內部員工的企業應用以及服務於外部客戶的產品應用。 常見的移動辦公就屬於典型的企業應用，該類應用的核心價值在於提高企業內部的工作效率、降低企業運營成本，提供更方便的業務流程幫助企業員工帶來更高的效益。目前常見的銀行內部企業應用類型包含：
移動營銷
移動CRM（移動客戶關系管理）
移動辦公
移動數據報表（管理駕駛艙）
移動信貸 移動銀行是最常見的銀行提供的對外服務的移動產品，該類應用的核心價值在於增加銀行的服務渠道，在提供更方便的服務的同時不但大大降低了傳統渠道的成本還可以帶來新的收益，另外通過外部渠道還可以整其他行業的資源利用移動智能終端對於用戶的隨身性便捷性極大的增加邊際效益。目前常見的銀行外部產品應用類型包含：
移動銀行
移動掌上生活
移動理財投資
移動支付
『伍』 手機銀行的三大模式
移動銀行，是利用移動通信終端辦理有關銀行業務的簡稱。移動銀行作為一種結合了貨幣電子化與移動通信的嶄新服務，不僅能使人們在任何時間、任何地點處理多種金融業務，而且豐富了銀行服務的內涵，使銀行以便利、高效又較為安全的方式為客戶提供服務。移動銀行作為網上銀行的延伸，是世界范圍內商業銀行應對信息化大潮、本著隨時隨地服務於客戶的宗旨、創新和發展出的又一項嶄新的銀行業務產品。移動銀行因其「貼身金融管家」的特點，將隨著手機越來越普遍的使用和手機技術的完善而為銀行帶來巨大的業務發展前景。
移動銀行巨大的市場潛力與尷尬的發展現狀
誰也不會否認移動銀行有著巨大的市場潛力。我們可以把移動銀行與網上銀行的潛在客戶做一個比較。根據 CNNIC的最新統計數據，中國的網際網路用戶接近7000萬。而按照信息產業部的統計，截止到2003年上半年，中國的行動電話用戶已突破2.5億戶，預計未來3～5年內仍將保持兩位數增長，到2005年將達到3.5億戶。其中，中國移動有超過1.5億的用戶；中國聯通的CDMA用戶為1200萬戶， GSM用戶為7200萬戶。相對於網際網路用戶，行動電話用戶群體更為廣泛和龐大，移動銀行業務在如此巨大的用戶群體支撐下，如果能夠提供很好的金融服務產品，其市場前景是毋庸置疑的。
然而，現實情況卻多少出乎我們的預料，移動銀行業務的發展還非常讓人失望。讓我們回顧一下移動銀行業務在中國的發展歷程。從1999年起，中國銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、招商銀行等商業銀行與中國移動、中國聯通等網路運營商合作，先後推出了基於STK方式的手機銀行，卻無一例外地承受了失敗之痛。隨後，商業銀行和網路運營商似乎「一朝被蛇咬，十年怕井繩」，對移動銀行不復有當初一哄而上的熱情，任憑IT廠商如何起勁地推銷WAP、KJava、可以通過OTA更新菜單的STK等技術，也僅有部分商業銀行嘗試在小范圍內試點，應用效果不盡如人意。按照（CRC）的統計，到2002年底，全國移動銀行用戶不到14萬，僅僅佔到兩億行動電話用戶的0.07%，月交易量15萬次，相對於行動電話的用戶量和商業銀行的結算量，用「九牛一毛」來形容毫不為過。（插圖1)
那麼，究竟哪些因素導致了移動銀行如此讓人沮喪的發展現狀呢？讓我們回過頭來，分析一下移動銀行沒能打響的第一炮——STK卡方式吧。
平心而論，STK卡方式從技術角度，在保障交易的安全性和操作的方便性上還是做得不錯的。但是，如果我們從客戶的角度出發，就會發現這種方式的幾大致命缺陷。第一，客戶想要使用移動銀行服務，不僅要到銀行櫃台去辦理手續煩瑣地簽約，確認身份和銀行賬戶的真實性，還要到網路運營商的營業點將普通的SIM卡換成專用的STK卡，當時一張STK卡成本高達100多元，需要客戶來承擔。參考網上銀行業務發展的歷程可以知道，讓客戶跑到銀行櫃台去簽約，是制約電子銀行業務的最大門檻，將大多數客戶擋在了門外，而這里客戶居然要跑兩邊的櫃台，還要花100多元錢，結果如何可想而知。第二，商業銀行當時開發移動銀行的思路，只是把櫃台上已經實現的服務功能放到手機上實現，並沒有切實考慮到手機攜帶方便、可隨時接入的特點，針對性地推出與其特點相契合的服務，更沒有考慮可能存在的業務創新。第三，STK卡方式是以短消息作為傳輸渠道，而短消息採用的是存儲轉發機制，不是實時交易，也就沖淡了手機實時接入的優勢。
電子銀行業務發展的歷程告訴我們，盡管此類業務有很大的技術依賴度，可以說是技術推動型業務，但是，如何選擇合適的業務品種，如何探索好的商業模式，其重要性絕不亞於選擇何種實現技術。下面，就從移動銀行的三角——技術、業務和商業模式分別進行探討。
『陸』 移動金融的特點
什麼是移動金融呢？它有以下特點：
第一，要使用移動智能終端來操作。這里的移動終端包括智能手機、平板電腦等各類移動設備。
第二，要有金融解決方案。例如，用「余額寶」購買理財產品，就是一種金融解決方案；將「余額寶」裡面的錢轉出來購物，也是一種金融解決方案。
綜上所述，移動金融就是指使用移動智能終端(包括各類智能手機、平板電腦等)來處理金融業務的解決方案。
『柒』 我國移動金融服務具體有哪些內容
移動支付、移動理財、關系型金融產品營銷，基於大數據智能分析的金融產品定向推介和個人快捷貸款業務
『捌』 移動金融什麼意思
移動互聯網金融是傳統金融行業與移動互聯網相結合的新興領域。
傳統是通過銀行存貯、轉賬、借貸、購買等來實現貨幣流動、增值、轉移等的行為。
移動互聯網金融與傳統金融服務業所採用的媒介不同，移動互聯網金融以智能手機、平板電腦和無線POS機為代表的各類移動設備，通過上述移動互聯網等工具，使得傳統金融業務具備透明度更強、參與度更高、協作性更好、中間成本更低、操作上更便捷等一系列特徵。理論上任何涉及到了廣義金融的互聯網應用，都應該是互聯網金融，包括但是不限於為第三方支付、在線理財產品的銷售、信用評價審核、金融中介、金融電子商務等模式。
『玖』 電子商務概論移動支付主要商業模式
一、我國移動支付的關鍵資源分析
移動支付的本質就是在客戶購買商品和服務時，應用移動終端完成資金從客戶賬戶向商戶賬戶轉移的過程，因此，客戶、商戶、賬戶、支付渠道和支付終端就構成了移動支付產業鏈的關鍵資源。對移動支付產業鏈的參與主體來說，占據主導優勢的關鍵就是部分或全部掌握或控制這些關鍵資源。
（一）客戶與商戶資源
客戶是移動支付的使用者。根據CNNIC公布的數據顯示，截至2011年5月底，全國行動電話用戶總數達到9.1億戶，手機網民用戶達3.18億戶，這構成了移動支付產業中最為重要的客戶資源。對於使用移動支付的客戶來說，通信服務是其使用手機等移動通信工具的首要需求，其次才是金融服務、商務活動和娛樂等需求，因此，客戶資源的主要擁有者為移動運營商。在使用移動支付時，客戶關注最多的是支付操作是否方便、支付是否安全等。
商戶是商品或服務的提供者，由於直接面對客戶，其是否參與移動支付和參與的領域將會直接影響客戶對於移動支付業務的選擇。各類商家一般都對支付、結算等金融服務具有較強的需求，其關注的重點在於支付服務商的價格水平、支付產品能否滿足客戶的需求、資金的到賬速度等。由於商戶群體存在很大的流動性，因此，商戶資源較為分散。目前，中國銀聯擁有的商戶資源相對集中，截至2009年底，境內聯網商戶達157萬戶，聯網POS機達241萬台。
（二）賬戶資源
移動支付賬戶包括手機話費賬戶、銀行賬戶和專有賬戶三類。其中，手機話費賬戶是客戶以手機號碼作為賬號，在移動運營商處建立的賬戶。此類賬戶的建立、管理及資金的使用均無銀行參與，但其應用范圍也多局限於移動運營商銷售的商品或服務，其風險控制和安全管理的級別較低。銀行賬戶是客戶在銀行開立的資金賬戶，利用移動終端登錄銀行進行賬戶資金的管理和使用，資金通過開戶行、中國銀聯、移動運營商和支付服務商等進行流轉。此類賬戶的資金調動操作相對復雜，但安全性較高。專有賬戶是客戶在第三方支付機構的平台上建立的資金賬戶，用以支付交易費用。此類賬戶的資金流轉可以與銀行、中國銀聯相關聯，也可以不經過銀行、中國銀聯以及移動運營商，這使得擁有較大規模客戶資源的第三方支付機構與銀行之間形成了既合作又競爭的關系。
（三）支付渠道和支付終端資源
在移動支付中，支付渠道包括遠程支付和近場支付兩種。在遠程支付中，客戶應用移動終端，登陸銀行網站或者登陸手機銀行，調動銀行賬戶的資金，來購買商品或服務；在近場支付中，客戶需要應用手機和專用的非接觸卡，藉助射頻、紅外、藍牙等技術，實現手機與自動售貨機、POS機終端等設備之間的本地通訊。無論遠程支付還是近場支付，移動支付渠道需要移動通信網路的支持，因而支付渠道資源主要為移動運營商所控制。
支付終端主要是客戶使用的各類移動終端設備，支付終端需要移動終端設備製造商的支持，為了適應客戶對移動電子商務的需求，移動終端設備製造商投入了大量資源來從事移動支付相關設備、軟體的開發與推廣。與此同時，為了使客戶更加簡便快捷地使用移動支付，移動運營商大力推廣定製手機，使其對客戶資源的控制力得到進一步加強。因此，對支付終端資源的控制主要由移動終端設備製造商和移動運營商共同完成。
二、我國移動支付產業鏈參與主體對關鍵資源的掌控能力分析
在移動支付產業鏈中，移動運營商、銀行、中國銀聯以及第三方支付機構等幾個主要參與主體的實力是不同的，對關鍵資源的掌控能力也有很大差別，這種差別帶來的直接結果就是各參與主體在移動支付產業鏈中的地位上的差異，由此引起產業鏈利益分配的不同，因而形成了不同的移動支付商業模式。
（一）移動運營商
擁有移動通信網路的移動運營商首先具備開展支付活動的技術基礎，同時，其擁有龐大的客戶資源和手機話費賬戶資源，能夠直接為客戶提供支付服務，而不需要銀行的參與，因而能夠在移動支付產業鏈中獲得顯著的優勢。以移動運營商為核心，由其負責搭建支付平台為用戶提供支付服務，並管理資金流，形成了移動運營商主導的移動支付商業模式。移動運營商以客戶的手機話費賬戶或專門的小額賬戶作為移動支付賬戶，客戶所發生的移動支付交易費用全部從話費賬戶或小額賬戶中扣減，以小額支付為主。由於移動運營商不具備開展金融業務的資質，在支付過程中需要承擔金融機構的責任與風險，由於存在巨大的沉澱資金及其利息收入，基於預付費賬戶的移動支付業務將會受到金融監管。同時，移動運營商在經營移動支付業務時，為用戶提供的信用度明顯不如銀行。此外，客戶主要以簡訊確認、話費扣除等形式完成支付，賬戶的安全級別較低。因此在這種模式下，難以推廣大規模、大額度的移動支付活動。
（二）商業銀行
商業銀行具有在個人、企業賬戶管理和支付領域的豐富經驗，並擁有客戶的銀行賬戶資源以及長期以來積累的支付用戶群對銀行的信任。在移動支付活動中，銀行可以通過專線與移動通信網路實現互聯，客戶利用移動終端登陸個人銀行賬戶實現移動支付，或者客戶將銀行賬戶與手機賬戶綁定，完成移動支付。這種由商業銀行為客戶提供交易平台和付款途徑，移動運營商只為銀行和客戶提供信息通道而不參與支付過程的模式，就是商業銀行主導的移動支付商業模式。目前，我國大部分提供手機銀行業務的銀行都已建立了移動支付平台。這種支付模式的安全性較好，因而能夠獲得客戶對其較高的信任度。但是，不同的商業銀行之間移動支付業務的兼容性較低，從而提高了消費者使用移動支付業務的成本；同時，由於銀行不具備移動運營商在移動通信網路方面的技術優勢，而且移動支付並不是銀行的主營業務，因此，商業銀行很難成為對移動支付產業的關鍵資源具有掌控能力的參與主體。
（三）中國銀聯
在移動支付產業中，中國銀聯不同於商業銀行那樣只擁有各自的支付網關，其最大優勢在於擁有連接各商業銀行的信息交換網路，並具備多樣化的支付渠道，可以向行業客戶和重要商戶提供一攬子的支付解決方案，從而增強銀聯對商戶資源的掌控能力。但是，中國銀聯的產業定位使其無法直接掌握客戶這一關鍵資源，也無法直接控制客戶的賬戶資源，這就決定了銀聯很難直接地、大規模地將服務和商戶資源導入到其所掌握的統一支付平台上。此外，中國銀聯主要由銀行參與組成，其資本實力、獨立運營能力、創新能力等相比商業銀行更低，因此，中國銀聯必須通過與其他參與主體的合作間接地介入移動支付產業。
（四）第三方支付機構
第三方支付機構是獨立於銀行和移動運營商的第三方經濟實體，是移動支付的中間環節。客戶可以利用移動通信網路登陸第三方支付平台，通過第三方支付機構管理運營的統一支付介面，進入個人的銀行賬戶，完成支付的身份認證和支付確認。由於其集成了多家銀行的內部網關，能夠使不同銀行之間的手機支付業務實現兼容，因而成為連接客戶、移動運營商、銀行和商家的橋梁及紐帶。由於這種方式對第三方支付服務提供商的資金運轉能力、市場管制能力、客戶管理能力等要求比較高，因此，目前我國移動支付行業還沒有占據絕對優勢的第三方移動支付平台，因而對移動支付產業的關鍵資源掌控能力較弱。
綜上所述，由於移動運營商掌握著移動支付產業的關鍵資源，並具備資本實力、網點和渠道等多方面的優勢，因而成為整個產業鏈的核心和最主要的驅動力量。但是，這種核心地位並不能決定移動運營商在移動支付產業中掌握完全的支配權，其優勢是相對的，銀行處於金融業務的起點和歸宿的地位，中國銀聯擁有統一支付平台的優勢等，也都不容忽視。因此，要實現整個產業鏈競爭力的提升，提高移動支付產業給客戶創造價值的能力，必須構建起一個開放與合作的平台，探索移動支付商業模式的創新，使各參與主體能夠充分發揮各自的核心能力，實現資源互補。
三、我國移動支付商業模式的構建與創新
移動支付是移動通信、金融以及電子商務三大領域的結合體。由於移動運營商和銀行所掌握的關鍵資源最多且最為核心，目前移動運營商與銀行合作開展移動支付業務的模式已經得到我國移動支付行業的普遍認可。但是，由於我國商業銀行眾多，而且介面標准不同，這增加了移動運營商與銀行合作的成本。因此，最適合我國移動支付產業發展的商業模式應當是構建起由移動運營商、銀行和第三方支付機構組成的戰略聯盟，即以移動運營商和銀行緊密合作為基礎，以第三方支付機構的協助支持為推動的整合運營模式，以實現資源共享、優勢互補、多方共贏。
（一）創新商業模式
在移動支付產業戰略聯盟中，三方的合作建立在各自的核心競爭力之上，三方應明確各自的分工和責任，通過相互協作發揮各自的優勢，推動產業鏈價值增值。移動運營商負責維護移動通信網路，在移動終端上增大定製終端的份額，引導客戶形成新的消費習慣；銀行負責解決移動支付業務的安全問題和信用問題，在技術上與移動運營商合作，提高移動支付的安全級別，同時，利用自身在風險管理的信用體系方面的經驗和優勢，為移動支付業務的安全提供保障；第三方支付機構負責推動不同運營商之間的業務進行互通，協調各個銀行之間的不同標准，推動跨行支付在技術上的實現，既可以是銀聯，也可以是其他具備較好的業務創新能力、市場反應能力以及協調能力的移動支付平台。
（二）推動競爭合作
這種整合運營模式，一方面，需要移動運營商與銀行之間保持積極的競爭合作關系。移動運營商擁有良好的網路基礎和手機用戶群，銀行則擁有龐大的銀行卡用戶群，在實行手機實名制後，能夠實現客戶的手機賬戶和銀行賬戶綁定進行支付，不僅能夠為客戶帶來更加便捷的支付體驗，更能夠推動移動支付由小額支付向大額支付發展。針對雙方掌握的資料庫，移動運營商擁有客戶的位置信息、業務使用習慣等數據，而銀行能夠對客戶的消費結構、消費傾向等跟蹤分析，雙方應將數據進行共享，據此為客戶制定個性化的移動支付服務。另一方面，需要移動運營商與第三方在技術方面開展積極合作，開發移動支付系統，並研發具有快捷移動支付功能的終端和各類應用軟體，增加業務內容，對消費者的使用習慣產生影響。
（三）提升客戶體驗
客戶對移動支付業務的接受與使用是促進移動支付產業發展的決定性因素。在我國，受傳統消費模式的影響，相比電子化支付，客戶更青睞現金交易的支付方式，對於移動支付，其認知和接受程度則更低。要改變這種狀況，需要以移動運營商為核心採取多項措施。首先，移動運營商應選取易於接受新鮮事物的年輕客戶作為目標群體，向其推廣移動支付應用服務，鼓勵客戶了解並嘗試使用移動支付，逐漸培養客戶的支付習慣。其次，運營商也可以通過推行以較低的資費或贈送的方式為客戶提供移動支付業務的使用機會，增加客戶體驗，鼓勵他們了解並使用移動支付。再次，移動運營商可以在適宜小額支付的行業或場所進行試點推廣，宣傳移動支付的知識，提升客戶對移動支付的認知程度。最後，移動運營商應積極與第三方支付機構合作，開發更為先進的移動支付技術，如RFID等非接觸式移動支付，為客戶提供更加簡單便捷的操作體驗，以進一步鞏固客戶對於移動支付的使用習慣。
（四）拓展應用服務
移動支付業務的擴展離不開移動電子商務市場規模的擴大。目前，受人們消費習慣的影響，客戶應用移動支付大多限於小額購買，以簡訊支付為主要形式，以購買電子化的商品，以電信運營商代收費為主。要改變這種狀況，不僅要培育客戶的支付習慣，更要大力開發各類移動支付應用服務。網上支付、網上繳費等可以作為移動運營商向客戶提供移動支付應用服務的起點。當客戶對移動支付有所了解之後，可以向其推廣手機錢包業務；當客戶逐漸形成支付習慣之後，移動運營商可以在餐飲店、加油站、自動售貨機等適宜進行小額支付的場所推廣移動支付業務，再逐漸向其他傳統行業，如製造業、交通運輸業等，充分拓展移動支付的業務領域，促進移動支付向傳統市場的深度滲透。