『壹』 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
『貳』 基金公司的組織結構是怎樣的
由於我國現有的投資基金都是契約型基金，基金資產的管理運用是通過基金管理公司進行的，基金本身不具有法人地位。基金管理公司在我國主要以有限責任公司的形式存在，其組織結構設置受《公司法》等相關法律規范的約束，一般設有股東會、董事會、監事會等機構。
股東會是基金管理公司的權力機構，股東會選舉產生董事會，由董事會聘任公司總經理來主持日常經營管理工作，監事會負責對公司的經營管理實施監督。基金管理公司的內部通常設有研究部、投資部、市場部、監察稽核部、運作保障部和綜合管理部等部門和投資決策委員會、風險控制委員會等專門委員會。
在基金內部的各個專業部門中，市場部主要負責基金銷售工作。投資部則在投資決策委員會和風險控制委員會的領導下，遵照基金合同等法律規定，管理基金資產。研究部門主要進行市場、行業和公司研究，為投資提供決策支持。監察稽核部負責監督基金管理公司的各項運作是否符合法律規范。運作保障部主要為基金管理工作提供後台支持。綜合管理部為基金管理公司的日常運作提供財務、人事、後勤等綜合事務方面的支持。
『叄』 一家銀行的人員結構是怎樣的
今天和一個做投行咨詢的HR聊天，她提到現在有的人，連投行里類似WP的部門職能都搞不清，就一味地想進投行，他們根本不知道自己是否適應這一類叢林法則。聽了之後，覺得汗顏無比，因為我不但不知道WP的職能，甚至連聽說過，都沒有。回來後狂查資料，整理如下。大家共勉~~
合夥，是所有投行結構的精髓，一般人理解合夥是三五個意趣相同的人湊在一起鬼鬼祟祟的搞些名堂，類似共同犯罪。200多人的合夥肯定是雞多不下蛋，無法弄，猶如國內幾百人的合夥律師事務所，單個律師都想自己拉私活。崇尚個性的美國人怎樣合夥搞投行，多年接受集體主義教育的我們為什麼還在依靠股份或有限責任形式開展投行事業。本文為你解密一家標准版的合夥制投資銀行的結構，希望藉此可以規劃你的人生。 這家公司曾經真實存在過，現在已經散夥。它是標准版的，總人數曾經為260人左右，其中13名為合夥人，其餘為聘任的後台支援與服務保障人員，前後台比例為1：20，這是一個普遍接受的華爾街的合夥比例，不同的是擴容版、刪節版、迷你版，如高盛，由1000多名合夥人組成，其餘2萬多人為後台支援與服務保障人員，而小型PE則多為2名一般合夥人加若干名保障人員的迷你型結構。 全體合夥人大會是公司的最高權力結構，每年開一次會，很有些宗教氣氛，一般只討論兩件事，一是討論當年的分紅比率，二是討論現有的聘任員工中誰的成績特別優秀可以吸收入伙。合夥的避稅優勢是十分明顯的，按照納稅原則，股份公司或責任有限公司的股東分紅是在交納所得稅以後才能進行分配，股東利益是排在員工、債權人、政府之後的。企業損益表就體現了這一特點，第一，員工的利益在損益表中的工資及成本利益扣除保障，第二，債權人利益在EBITDA息稅折舊前扣除保障，第三，政府利益在所得稅中保障，第四，剩下的才是股東利益，從這個角度講小股東是弱勢群體，其狀況可從證券交易大廳滿臉愁雲的散戶神態中體現。而合夥的避稅優勢是合夥人先分紅，然後各自分別納稅，這樣一來，你優異的個人業績就不用再為其他業績平庸的同夥背負稅務負擔了。 公司平常的管理由投資承諾與合規委員會而不是董事會負責，與有限責任不同，合夥人是承擔無限責任的，對投資的承諾與控制就尤為重要，甚至可以危及到個人及家庭財產的存亡。國內的律師事務所、會計師事務所缺少這層監控程序，結果不是業務做不大，就是人多以後離心離德。 像所有的中介一樣，投行也是中介，他的客戶既有賣方，也有買方,投行業務結構也就圍繞著賣方與買方展開。投行內部基本分為四個群組，一，面向賣方的業務群組，二，面向買方的業務群組，三，為以上兩個群組服務的核心保障群組，四，通常的普通業務保障群組。你的職業生涯實際上就是從這些群組的基層做起，男怕入錯行，如果你有幸或不幸踏入了其中的一類群組，未來的晉升通道也就基本清晰了，他們根本就是四種不同的職業，就像在航空業就職，當空姐與當地勤，是兩類完全不同的職業，應驗了那句古語，天壤之別。 A,賣方客戶群組，投行的賣方客戶是只有兩種，企業和地方政府，他們需要出賣自己的股權、債權或特許使用權獲取資金。有時也可進行細分，按行業可以分為零售類、科技類、傳媒類等，按發育狀態可以分為A輪、B輪、IPO階段等，按地區可以分為東部、西部、海外市場等。 賣方是投行業務的起點，只有賣方同意出讓某種權益，才會有以後一系列的業務跟進，賣方企業無論大小，決策其自身命運的不會超過5個人，即董事長、董事、CEO、財務總監。知曉這一點後，即可理解華爾街的一些潛規則，投行裡面只有最高層的合夥人才能以董事總經理的身份與賣方接觸，其他低層級的人員是不能打擾賣方客戶的。想想看，一個世界500強企業的CEO,在本行業摸爬滾打了幾十年，這些企業自己就有強大的情報分析和信息管理部門，你去求見十五分鍾，並拿出從網上搜羅的材料(有些就是他簽署發出的)去為他分析企業狀況，在名畫、橡木和真皮裝飾的碩大的總裁辦公室里，你自己就會覺得那十幾分鍾像小丑一樣滑稽。 有鑒於此,與目標公司新任總裁的第一次接觸就一定是投行最高級別的董事總經理,見面地點看似隨意,其實是精心安排的,既不能是對方也不能是自己的辦公室,那會在氣勢上處於下風，一般會選在奢華的金融傢俱樂部。董事總經理會帶著若干助理，分乘兩輛名車，一輛自己單獨乘坐，一輛由助理們合乘。介紹雙方正式認識的是投資銀行各地的代理商（高盛有2萬多名這種中小代理商，美林的代理商是添惠銀行各地營業部的2萬多名業務員）。如果你是投行新人，有幸作為隨員第一次參與，會有些摸不著邊際，兩位主角高談闊論，談笑風生，哈瓦那雪茄的風味、加勒比小島遊艇的品質、共同認識的某位高官的風流韻事，一切似乎都與企業融資主題無關，但出門時，董事總經理會告訴你談成了。其實，高手過招，外人難以覺察，幾個回合下來，便知高下，除非你有獨門暗器，否則企業的融資目標及金融產品價格在雙方心中早已有數，剩下的就是你們這些賣方客戶群組的助理人員補充完善了。 賣方客戶群組對外的名稱是公司金融服務部，這一部門的晉升路徑是分析員，執行助理，執行經理，高級執行經理，董事總經理。分析員會從名牌大學三年級的理工類或財經類學生中招募，培訓後開始工作，培訓的主用課程是金融學中的現金及未來現金流的計算，又稱現金流的DCF折現法，盡管名頭很大，原理卻出奇的簡單，1，計算企業未來五年的現金流，2，以一個特定參數把未來的錢換算到今天，3，將他們相加得出結果。早期還需要用紙筆和計算器，現在有了Excel軟體，可以分分種搞定。以後在投行混江湖，無論你升到什麼職位，DCF都是通用的金融語言。 分析員直接升到執行助理的可能性很小，就像醫院的護士很難升到助理醫生，分析員工作兩年後，大多會選擇離開投行，攻讀MBA專業，MBA會用兩年104周的時間，為你解惑投行的服務對象即各類企業的100多個案例。MBA畢業生的第一選擇會重回華爾街，除了薪水豐厚外，積累人脈與經驗也是重要原因。 就像軍校畢業下部隊很快可以封少尉，MBA的就職起點是執行助理。兩三年以後有望升任執行經理，再有幾年可以升為高級執行經理。這時，你會面臨人生最重大的抉擇，最高的願望當然是被吸收入入伙，合夥人會有終生的保障，很像國內混官場，拚死升到司局級，可以享受終生的幹部醫療保障。如果合夥無望，你就要考慮籌備一隻自己的小型PE基金了。其實，分析員，執行助理，執行經理等，在董事總經理看來都無足輕重，你們的工作基本類似，就是兩件半事情，1，估值，用多種方法證明兩位決策人在金融傢俱樂部吞雲吐霧中達成的那個價格是合理的，就像完成小學老師布置的作業，用三種方法說明幾加幾等於九。2，建模，就是把剛才的估值反過來再算一遍。3，半件任務，路演，和買方群組配合完成銷售任務。這些都不是白做的，投行會按照老雷曼制定的54321標准預先向客戶收取一筆可觀的費用，如果拿不出現金，就要拿股權折算。在國內，由於缺少諸如估值、建模等投行基本功，中介多選擇向需要融資的企業蒙取代寫商業計劃書的小額費用。時間長了，這種簡單勞動會讓人沮喪，也會使許多人萌生退意逃離華爾街。 好在每家企業融資都是階段性的，每一次面對的企業也都不相同，通常的結果會是這樣，簽訂企業融資委託合同後，董事總經理就像隱形人一樣消失了，剩下的幾個月內，執行經理帶隊跟企業的相應部門合作，完成剩下的融資工作，有心人會利用這段時間，聯絡感情積累人脈，為以後的個人創業積淀基礎。 執行經理還有一種選擇就是反向利用華爾街的各種人脈資源，直接到某個創業型企業參與創始，分管企業財務與創業融資，經過幾輪快速融資，最後到納斯達克上市、套現。反觀國內的各類創業團隊，大多是技術/營銷型組合，公司財務盡是些學歷可疑的中專自考生,很少有投行轉過去的財務創始人，與這些技術/營銷組合的創業團隊溝通，更多的感覺是為他們輔導企業財務的入門課。相信今後這會是國內投行人士轉行的優選之一。
B，買方客戶群組，投資銀行的買方客戶是手中有閑置資金的機構和個人，分類除機構和個人外，還可按風險偏好，行業類別，投資規模大小，是否直接參與目標企業監管等細分。他們有的是想購買企業的股票債券獲得更多收益，有的沒有太多奢望，就是改變資產配置結構，迴避通貨膨脹帶來的實際存款負利率。 投資銀行針對買方設置的機構，一般叫銷售部，就是把企業/地方政府的股票、債券銷售給投資者。銷售部有實習銷售、銷售助理、銷售經理、高級銷售經理等職位階梯。銷售對從業人員的專業背景要求不高，需要的是適當的話術和天然的客戶親和力。不要怠慢來自山西的口音濃重的煤老闆，就像華爾街不敢怠慢來自得克薩斯州的牧場主，盡管你穿的是剪裁精良，價值2萬的阿瑪尼西服，他一震怒可以買下你們整個公司。任何一個面容姣好的東方女性都能快速越升為房地產公司的高級售樓經理，投行內銷售人員的提職也常常令人意外。 實際上，在投行直接接觸買方客戶的機會並不多，除了那些掌管龐大資金的養老金機構，更多的買方客戶都是由遍布各地的代理商負責維護，當公司金融部開發出一隻價格公允的企業股票或債券，聞訊而來的代理商和投資者會很快搶購一空，代理商的每筆銷售均可獲得55%的傭金。如果你打電話告訴一位代理商購買某隻股票，無論他當時多麼緊張，都會設法勸自己的客戶買下一些，否則，下次再有好的投資機會他們會被一起輪空。解釋這一現象的是資金信息黑洞理論，盡管人們身處信息爆炸的互聯網時代，但所有的投資信息實際上都被投行等金融中介壟斷了，單一的企業和投資者之間想要獨立合作，幾乎沒有可能。 在投行領域，銷售人員的收入穩定，但地位不高，他們是附屬於交易部和公司金融部的二流部門，最經常的工作是配合公司金融部的團隊，到各地巡迴開展融資路演，走馬燈似的不停的安排需要融資的企業家和投資人見面。銷售人員的年終獎金是由合夥人聽取公司金融部和交易部的意見後發放的。如果你已經成家，且供房養娃，在銷售部穩定工作十五年是個不錯的選擇。C,核心業務保障群組，記得那個狐狸哄烏鴉唱歌的寓言吧，烏鴉嘴裡有肉的時候，狐狸會在樹下不停的贊美烏鴉的歌喉，只要烏鴉一張嘴，叼起肉的狐狸就跑掉了。與任何一個出貨套現的賣家一樣，企業獲得資金後，會躲得遠遠的，獨享大筆資金帶來的美味與快感。投資人作為買家則會在瞬間由高高在上的高貴的投資人轉變為憂心忡忡的小股東。多年的經驗使投資者學會了自我保護，一種是引入外部競爭，從你的競爭對手即聯合承銷商那裡購買目標公司的金融產品，二是對投行提出相應的對賭條件，這就是特定期限內的投行價格保薦，同時還會要求你提供流動性保障，以便他隨時有可能退出這份投資。投行內部會設立兩個關鍵部門為投資者服務。一個研究部，另一個是交易部。 研究部需要持續追蹤企圖逃離投資者監管的目標企業和目標政府，但又不能幹擾企業的正常運營，定期評級成為很好的手段，如果目標企業被評定為C-級賣出，這個企業的高官就得考慮引咎辭職，大型投行的研究部可以一言九鼎，當他們調低希臘和西班牙的評級時，這兩個國家立刻陷入了持續動盪，上海的一家評級公司也想對金融世界指指點點，引來的卻是笑聲一片。 研究部的從業人員需要具備雙重資格，一是金融分析資格，二是特定目標領域如汽車、房產、科技等專業背景。研究部也是沿襲實習研究生，助理研究員，研究員，首席研究員的晉升路徑。升為首席後可以名利雙收，那些在各類財經電視節目中侃侃而談的所謂專家，大多是各投行公司的首席研究員。 交易部是另外一個為買方投資者服務的特設機構，也是區別投資銀行和基金類公司的重要標志，回去查查你所供職的公司，如果沒有交易部，就不能算嚴格意義上的投資銀行。 華爾街投行的交易部全部由盎格魯-撒克遜血統的黃發白種人組成，有色人種很難融入
『肆』 汽車金融公司的組織結構是什麼
這個沒有固定的。。看你公司性質和管理層的設計的
『伍』 工商企業和金融企業組織結構的異同點
同學們上課了，同學們下課了，同學們交作業了。 written by yuchuan
『陸』 p2p公司組織架構圖，P2P網貸公司組織架構及各崗位職責怎麼分配
總體可以分成：總經理、技術部、運營部、信貸監管部、市場部、風控監管部等組成，你可以可以去迪蒙網貸網路看看，他們的網貸網路上有比較清晰的解析。
總經理：
1、高層管理崗位，參與公司P2P網貸平台經營事項決策，協助CEO制定經營發展戰略，實現企業經營管理目標；??
2、全面負責網貸事業線的經營管理工作，根據公司的中長期發展規劃，結合市場需求，開發設計適合P2P網貸平台的貸款產品、業務流程，制定營銷策略和營銷方案；??
3、根據公司風險控制要求，健全和完善公司風險管理體系，確保公司業務在風險可控、可預測的情況下開展；??
4、全面負責公司金融信貸版塊的相關體系、制度、流程建設，為CEO決策提供相應專業方案，並組織實施；
5、負責公司金融專業人才的引進與培養，提升團隊職業化水平。
技術部：
1、依據公司產品要求，負責平台軟體模塊的需求分析、概要設計和詳細規劃，制定運營策略、方案並組織執行；??
2、推動各項業務發展，提升營運效益，確保運營目標的實現；?
3、統計、分析平台各類數據，提出改進方案，進行平台的維護，升級；?
4、系統維護、防黑客攻擊等情況的對接處理，同時進行一些小功能升級修改，
運營部：
1、制訂、完善、貫徹實施P2P網貸平台運營管理制度及操作流程；?
2、通過網站運營提升網站價值和粘性，提高會員、商戶活躍度，提高申請、交易量，促進網站平台各項收入提升；?
3、對用戶體驗、業務流程等進行全面的分析和改進，並參與網貸平台的品牌、產品、市場的規劃，實現公司既定目標任務；
4、規劃平台的風格、架構、功能、頻道，負責建設、培訓和日常工作開展等；?
市場部：
1、負責網貸平台的目標市場開拓，根據客戶的需求提供全方位的理財和融資服務；?
2、負責與客戶進行業務聯絡和溝通，維護客戶關系；?
3、負責調查和分析客戶的問題，防範風險；?
4、負責組織客戶進行理財知識的系統培訓；?
5、負責公關活動的組織、策劃和執行；?
6、負責與客戶交流,找到客戶理財需求,提供咨詢服務。
風控監管部：
1、建設風控系統，擬訂風險管理流程和風險管理制度，設計風險管理崗位的工作指引和運作流程等；?
2、負責定期對業務部門工作合規性的檢查與管理，並監控各類業務風險的分析及防範措施的制定；並建立企業風險資料庫和跟蹤檔案；?
3、負責組織貸審會開展，並主持融資項目的授信審批，管理信用風險及相關的操作風險；?
4、負責組織事前風險審核、事中風險控制、事後風險檢查，出具風險預警提示和風險評估報告；?
5、負責開展信用風險培訓；?
6、定期出具公司風險常規管理報告，針對公司即時風險問題，評估風險狀態與風險程度，分析風險來源和影響，提供解決方案。
財務部：
1、負責建立健全P2P網貸公司的各項財務制度，編制財務計劃和各種資金報表、會計報表、統計報表;??
2、負責P2P網貸平台上充值和提現等交易對賬的數據處理；?
3、負責審核P2P網貸平台本金保障方案的實施；?
4、搞好會計核算，及時提供真實的會計核算資料；組織經濟活動分析，編寫經濟活動分析報告，提出改進意見和建議，為公司生產經營決策提供依據；?
5、認真完成領導交辦的其它工作任務。
『柒』 如何構建融資租賃公司內部組織結構
一、依法完善法人治理結構
按照有關法律法規完善融資租賃公司的法人治理結構，建立科學、合理、高效、規范的公司組織結構是保證公司健康發展、規避經營風險的基礎工作和組織保障。
不同類型或不同機構性質的融資租賃公司的組織結構在其法人治理結構方面與其公司的性質、審批監管部門的要求都有一定的關系，不完全是一個模式。
融資租賃有限責任公司和股份有限公司，外商獨資、中外合資、中外合作的融資租賃公司。
按公司法的規定股份有限公司、上市公司必須設置獨立董事，銀監會對金融租賃公司也曾要求進行過設置獨立董事的試點。對有限責任公司和外商投資企業，目前則並 沒有硬性的法律規定。
二、因需設置經營組織結構
有資金優勢的金融機構所屬的融資租賃公司，有經營實力獨立機構類型的融資租賃公司，有專業能力的廠商所屬的融資租賃公司。不同類型的融資租賃公司要根據公司的自身優勢，明確公司在這個 產業鏈條中的功能定位和主要的業務模式。
專門以項目融資租賃與資產證券化、銀行保理相結合為主要業務模式的專業投資機構獨資或控股的融資租賃公司，其內部經營管理的結構則往往與投資銀行類似，一般 業務部門都實行項目團隊設置，實行決策環節少的扁平化管理。
租賃公司在與中介機構的合作中，逐步積累和提高自身的評估和風險控制水平，提升自身 信用，提高融資能力。
三、根據功能定位配置人力資源
融資租賃公司的人力資源配置除了必須的高管、財務、行政管理人員之外，還有產品研發、業務開拓、項目管理、租賃服務、資金籌措、風險管理、信息管理等專業人 員。這些人員的配置與機構設置一樣，同樣與公司的功能定位和主要的業務模式相關聯。不同的功能定位和業務模式，人力資源的需求和配置也大不相同。
（1）董事會及各委員會、監事會
董事會：民生租賃公司董事會主要負責制定公司的戰略規劃、經營目標、重大方針和管理原則；挑選、聘任和監督經理人員 , 並掌握經理人員的報酬與獎懲；協調公司與股東、管理部門與股東之間的關系提出盈利分配方案供股東大會審議，下設三個委員會，其中：
戰略與投資委員會：負責研究董事會提出的公司發展戰略、長期和年度投資方向，審議修訂總經理提出的公司可持續發展戰略規劃，提出年度經營總目標及經營方針。
審核委員會：負責審閱本公司年度及中期財務報告書、盈利公布、編制財務報告書所採用的重大會計政策及實務，財務資料的備選處理方法。
薪酬與提名委員會：負責對本司董事和高級管理人員的人選、選擇標准和程序進行選擇並提出建議。
監事會：民生租賃公司監事會主要負責檢查公司的業務、財務狀況，查閱賬簿和其它會計資料，並有權要求執行公司業務的董事和總經理報告公司的業務情況；對董事、經理執行公司職務，對違反法律、法規或公司章程的行為進行監督。
（2）專業審核委員會
評審（對接）崗位：1名，除負責一些項目評審工作外，同時兼所有項目評審材料整理及項目評審人員溝通對接，以及負責公司項目評審委員會的事務新工作，如材料報送、意見反饋、評審會意見整理等；
租賃項目評審委員會：由各部門業務負責人和租賃公司內外專家組成的專門為項目評估而設立的臨時性機構。
（3）公司管理部門
負責公司行政人事、財務的統一管理，設有：
公司辦公室：處理租賃公司日常行政管理。成員3名，其中經理/主管1名，前台1名，人事行政1名。
財務部：負責管理、監督、處理公司的財務。成員3名，其中經理/主管1名，出納1名，會計1名；
人力資源部：成員2人，負責公司日常人事、人才培訓、人才開發與招聘管理事務；
（4）業務總部
負責公司業務、融資的統一管理，設有：
業務部：主要負責開發、從事融資性租賃業務和經營性租賃業務。
融資部：成員4人，其中經理/主管1人，融資專員3人。
綜合管理崗位：3人，其中1人前台（兼行政文員），1人報稅、行政兼司機1人。
（5）業務支持部門
負責對公司業務進行風險合規管理以及業務創新，設有：
風險管理部：成員3名，負責對融資業務進行合規管理及風險控制；
業務創新部：成員2人，負責對融資租賃業務進行創新研究。
公司成立初期所需職工總數約30人，其他人員根據今後業務開展需要由管理層決定。其中高級管理人員包括董事長1人、總經理1人、副總經理1人、總助/業務總監2人，共5人。
『捌』 公司組織結構圖
組織結構圖
是指通過規范化
結構圖
展示公司的
內部
組成及
職權
、
功能關系
。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結構。
一些常見的正式組織結構如：
•等級式結構（多為規模較小的、創業型企業所採用）
•直線職能式
結構
•功能式結構或部門式結構（基於功能、產品/服務、顧客
類型
、地理區位）
•矩陣式結構（雙重匯報體系）
以上這些正式的組織結構關系都可以通過組織結構圖來展示，英語稱之為Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同樣的意思。
它能夠簡潔明了地展示
組織
內的等級與權力、角色與
職責
、功能與關系。
組織結構圖還有助於幫助新
員工
了解和認識公司。
（所謂非正式的組織結構是指存在於
日常工作
中的
組織層級
之間的真實關系。）
直線職能式組織結構當下，不斷有人指責現有組織結構設計存在很多局限和不足。
與此同時，組織
構型
被披上了不少時髦的外衣，諸如：網路型組織（Networked
Organizations），跨國型組織（Transnational
Organizations），前後端組織（Front-Back
Organizations），無邊界組織（Boundaryless
Organizations），學習型組織（Learning
Organizations）、虛擬型組織（Virtual
Organizations）和社會化網路（Social
Networks），等等。
然而，對於公司高管來說，組織結構設計仍將是一項極為重要且具有挑戰性的工作，因為它
對公司
的
戰略
、營銷、
決策
、溝通、金融投資及
領導力
等各個
方面
都有著重要影響。
所以，不管組織構型如何發展變化，組織結構圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的
圖表
能夠幫助人們快速、准確把握有用信息。
組織結構圖或許會在外形上發生些變化，與傳統的樹型圖有所區別。