1. 金融目標市場的解釋
目標市場是指金融機構在市場細分的基礎上確定的將要提供重點服務的客戶群，也是金融企業為滿足現實的或潛在的產品和服務需求而開拓的特定市場。
目標市場選擇的含義：目標市場選擇是指金融企業在眾多細分市場中選擇一個或幾個准備進入的細分市場。金融企業在市場中選擇一個或幾個特定的客戶群，集中資源滿足其金融需求，同時帶來企業利潤和市場的成長。
2. 銀行和金融機構有什麼不同
簡單的說：銀行是金融機構中的一種，即：金融機構是指從事金融服務業有關的金融中介機構，為金融體系的一部分，金融服務業包括銀行、證券、保險、信託、基金等行業，與此相應，金融中介機構也包括銀行、證券公司、保險公司、信託投資公司和基金管理公司等。 以下是相關概念：
金融機構：泛指從事金融業務、協調金融關系、維護金融體系正常運行的機構。 市場經濟制度下，世界各國的金融機構體系一般包括：貨幣金融政策、制度的制定及執行機構；金融業務的經營機構；金融活動的監督管理機構。 我國的金融機構體系包括：以中央銀行為核心，商業銀行為主體，政策性金融機構、非銀行金融機構等多種金融機構和銀行業監督管理委員會、證券監督管理委員會及保險監督管理委員會等監管機構並存，分工協作，相對完整的金融機構體系。
銀行種類： 中央銀行：是一國金融機構體系的核心，是發行的銀行、政府的銀行。 商業銀行：以吸收存款為主要負債，以發放貸款為主要資產，以辦理轉帳結算為主要中間業務，具有創造存款貨幣功能的銀行。亦稱為存款貨幣銀行，該類銀行對貨幣運行的影響程度大，因而受到更嚴格的監管。 專業銀行：專門經營指定范圍業務、提供專門性金融服務的銀行。專業銀行是社會分工在金融業中的表現，是市場經濟發展的產物。 包括經營性專業銀行和政策性專業銀行兩類。
經營性專業銀行包括：
1、儲蓄銀行；
2、投資銀行；
3、抵押銀行；
4、特殊職能銀行。
政策性專業銀行：政策性專業銀行一般是指由政府設立、不以盈利為目標，而以貫徹國家產業政策或區域發展政策為目標的銀行。
包括：1、開發性銀行；
2、農業性銀行；
3、進出口銀行；
4、中小企業信貸銀行；
5、住宅信貸銀行。
政策性銀行：由政府投資設立或擔保，以貫徹國家產業政策和區域發展戰略為目的的非營利性金融機構。
非銀行金融機構：不能吸收公眾存款，以某些特殊方式吸收資金並運用資金，提供特色金融服務的金融機構。
非銀行金融機構指不以吸收存款為主要負債，而以某種特殊方式吸收資金並運用資金，能夠提供特色金融服務的金融機構。
銀行以外的金融機構統稱為非銀行金融機構。主要包括保險公司、信託投資公司、信用合作社、證券機構、財務公司、租賃公司、投資基金、養老基金、資產管理公司、消費信貸機構等。
3. 我國中小商業銀行市場定位的戰略是什麼
我國中小商業銀行的市場定位戰略
2000-12-12
改革開放以來,隨著我國金融體制改革步伐的深入,銀行體系開始發生變化, 國有銀行一統天下的局面逐步被打破, 跨區域的股份制商業銀行和地方性的城市商業銀行等中小商業銀行迅速崛起,中小商業銀行的蓬勃發展,為我國的金融發展和經濟增長起著積極推動作用。但是,由於中小商業銀行定位戰略不到位,業務經營重點與國有商業銀行雷同,影響其體制優勢轉化為經營優勢和競爭優勢。 要想解決這個問題,使經濟增長有一個穩定的基礎,中小商業銀行必須進行新的定位戰略思考。
中小商業銀行市場定位的戰略選擇
商業銀行的市場定位是指銀行對其核心業務或產品、主要客戶群以及主要競爭地的認定或確定。商業銀行的市場定位戰略是指銀行根據自身特點,揚長避短,選擇、確定客戶———產品———競爭地(C—A—P)最佳組合的系統步驟和方法,以達到銀行資源的最優配置和最佳利用。由於商業銀行市場定位戰略是銀行用來與競爭對手抗衡、吸引消費者以及充分有效利用資源的大方針、大原則, 因而它是商業銀行最基本和最重要的戰略。
按金融機構總體競爭框架的異同來劃分,金融機構的市場定位戰略有兩類:跟隨型市場定位戰略和求異型市場定位戰略。跟隨型市場定位戰略的核心內容是商業銀行在相當長時期內, 選擇並不斷努力維護一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系。我國中小商業銀行在發展初期市場定位雷同, 大都採用此種跟隨型市場定位戰略。
求異型市場定位戰略的要點是商業銀行在相當長時期內遵循並維護與其競爭對手相異的競爭框架體系。按照商業銀行總體競爭框架體系相異的程度劃分, 求異型市場定位戰略又可分為兩種類型:顯性和隱性的求異型市場定位戰略,前者是指商業銀行在金融產品提供、金融服務方式、目標客戶選擇和主要競爭地確定上都顯示出與眾不同的特性。後者是指商業銀行將自己的專有技術資源注入與競爭對手相同或相似的產品客戶競爭地域,從而形成相異的競爭框架體系。
我國中小商業銀行宜選擇求異型為主,跟隨型為輔的定位戰略,這種市場定位戰略應具備以下幾個特點:1、支撐求異型市場定位戰略的核心業務必須多元化。由於銀行競爭日益激烈, 商業銀行以單一核心業務為支撐的求異型市場定位戰略而謀取競爭優勢的有效性正在日益減弱。從我國銀行業發展趨勢看,市場競爭的日趨激烈, 以及伴隨資本市場發展而出現了金融「脫媒」程度的逐步加深, 將促使中小商業銀行都須具有較多的核心業務優勢才能爭取競爭的主動性。面對金融體制改革的進一步深化和金融市場化程度的逐步加深, 商業銀行更加不能輕易坐失由於政策變化和技術進步所帶來的任何市場定位機會和新核心業務培植的可能。根據C—A—P模型, 商業銀行在深入調查研究的基礎上,不斷進行市場細分,尋求「人無我有、人有我新、人新我特」的市場定位戰略。2、更多地採用跟隨求異型市場定位形式。 也就是將其獨特的專門服務技術優勢融入與競爭對手相似的競爭業務中去形成與眾不同的別具一格的市場定位戰略。
中小商業銀行市場定位戰略的具體舉措
中小商業銀行市場定位戰略的准確與否,直接影響到其生存與發展。 中小商業銀行市場定位的依據應遵循四個基本原則。一是市場化原則,通過准確分析市場,適應市場需求,確定適合自己的定位方向。二是安全效益原則。市場定位準確與否,評價標准就是能否符合安全,效益的要求。三是實事求是原則。 也就是要根據當地的經濟金融環境,因地制宜,因企制宜,合理確定市場細分。四是適時調整原則。 條件變化了,市場定位也要隨之改變。
(1)實施革新領先戰略
應發揮中小商業銀行在體制和機制上的優勢,以產權界定清晰的股份制為基礎, 根據社會主義市場經濟發展規律、市場規律和機制, 不斷健全和完善現代商業銀行制度,以現行的一級法人制為目標管理模式,可考慮從建立現代金融企業制度角度來改革目前的城市商業銀行的股權結構, 使其由「地方國有控股公司」轉變為建立起現代企業制度的民營商業銀行。建立健全各項科學管理機制,如風險機制、 激勵機制、用人機制、分配機制、業務管理與考核機制, 運用不同的企業治理機構與方式使這些機制具體化、制度化,真正得到貫徹執行。
(2)倡導服務質量領先戰略
目前,我國工商企業特別是外貿進出口企業、生產企業、 「三資」企業及私營企業和企業集團是銀行中間業務批量經營的主要需求者。中小商業銀行應積極開拓中間業務,並提高服務質量。一是應大力發展表外業務。 中小商業銀行應發揮自身優勢,努力開展本外幣結算和各種代收代付、代客理財、代客外匯買賣等新業務,在不斷開發新品種的同時,改善業務和收益結構,擴大市場份額。二是?/td>
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4. 中國的三大金融機構有那些
中國的三大金融機構是銀行、保險、證券。
2010年，中國人民銀行發布了《金融機構編碼規范》（以下簡稱《規范》），從宏觀層面統一了中國金融機構分類標准，首次明確了中國金融機構涵蓋范圍，界定了各類金融機構具體組成，規范了金融機構統計編碼方式與方法。
該《規范》對金融機構的分類：
貨幣當局
1、中國人民銀行；
2、國家外匯管理局。
監管當局
1、中國銀行保險監督管理委員會；
2、中國證券監督管理委員會；
銀行業存款類金融機構
1、銀行；
2、城市信用合作社（含聯社）；
3、農村信用合作社（含聯社）；
4、農村資金互助社；
5、財務公司。
銀行業非存款類金融機構
1、信託公司；
2、金融資產管理公司；
3、金融租賃公司；
4、汽車金融公司；
5、貸款公司；
6、貨幣經紀公司。
證券業金融機構
1、證券公司；
2、證券投資基金管理公司；
3、期貨公司；
4、投資咨詢公司。
(4)金融機構戰略目標擴展閱讀
金融機構通常提供以下一種或多種金融服務：
1、在市場上籌資從而獲得貨幣資金，將其改變並構建成不同種類的更易接受的金融資產，這類業務形成金融機構的負債和資產。這是金融機構的基本功能，行使這一功能的金融機構是最重要的金融機構類型。
2、代表客戶交易金融資產，提供金融交易的結算服務。
3、自營交易金融資產，滿足客戶對不同金融資產的需求。
4、幫助客戶創造金融資產，並把這些金融資產出售給其他市場參與者。
5、為客戶提供投資建議，保管金融資產，管理客戶的投資組合。
上述第一種服務涉及金融機構接受存款的功能；第二和第三種服務是金融機構的經紀和交易功能；第四種服務被稱為承銷功能，提供承銷的金融機構一般也提供經紀或交易服務；第五種服務則屬於咨詢和信託功能。
參考資料來源：網路-金融機構
5. 商業銀行發展戰略的目錄
前言
序言
第一篇 確立商業銀行戰略的必要性
第1章 貨幣、銀行與銀行家/l
1．導言/l
2．過去20年裡銀行業的擴展性作用/2
3．貨幣的概念及其在金融交易中的功能/5
4．銀行是追逐利潤的服務性企業/8
5．重新界定金融中介過程/11
6．銀行的規模是決定性因素嗎/14
7．銀行作為轉型的行業/17
8．銀行業充滿樂趣/19
第2章 零售銀行業的戰略目標/23
1．導言/23
2．主計劃的五個主要組成部分/25
3．金融戰略與高科技支持的重要性/29
4．何謂零售銀行業革命?/34
5．影響零售銀行戰略的基本顧客需求/37
6．確立商業前景的重大戰略和關鍵決策/42
7．銀行家信託公司如何制定戰略規劃：個案研究/45
8．依靠股東改善銀行的經營與形象/48
第3章 由銀行和非銀行提供的金融服務/52
1．導言/52
2．不同種類的銀行及其特殊使命/53
3．法規、監管以及在銀行戰略中的發展經驗/58
4．失去管制保護傘的零售銀行/61
5．取消管制及金融業務全球化的影響/63
6．我們能使商業銀行業中現存的問題和機遇相當嗎?/68
7．非銀行的銀行的真正含義是什麼?/71
8．通用電氣、通用汽車和西爾斯一羅布公司/73
9．銀行與非銀行之間競爭的戰略意義/75
第4章 零售銀行業的戰略規劃與服務質量/78
1．導言/78
2．戰略與規劃之間存在的密切聯系/79
3．通過質量圈關注銀行業的服務質量/83
4．新的零售產品、附加值及質量特徵/87
5．為彌補銀行服務的質量漏洞而進行的部門做法/9l
6．利用質量圈緩解因縮減機構造成的問題/93
7．通過嚴格的會計方法使員工兼備質量意識/97
8．基礎設施結構、質量標准及績效評價/101
第5章 共同基金介入銀行業務以及銀行對變化過程的管理/105
1．導言/105
2．富達投資的案例研究/107
3．共同基金及其他工具對投資者是否更為安全?/110
4．對風險管理問題及全球化問題的戰略性回答/113
5．重新思考銀行必須做出的決策的戰略內容/116
6．戰略規劃、首席執行官以及董事會的責任分配/120
7．變化的管理方法的真正含義是什麼?/125
8．戰略規劃落後的原因/128
9．為什麼零售銀行為「避免出問題」反而陷入困境/131
第二篇 聚焦營銷與競爭
第6章 零售銀行戰略與市場營銷作用/135
1．導言/135
2．零售銀行業中的市場營銷的含義/136
3．一份營銷計劃的貢獻/138
4．對我們自己的客戶提供更有效的營銷/140
5．給我一個市場，我就會建起一家銀行/143
6．規劃和營銷的共同特徵/147
7．開發小市場和大市場/151
8．產品分類和跨區銷售的艱苦工作/155
9．在未來數年中，銀行就是網路/158
10．將來互聯網會統領一切——這會是真的嗎?/160
第7章 銀行部營銷、客戶收益狀況和分支行網路/164
1．導論/164
2．營銷戰略、核心競爭力和銀行收費/165
3．產品銷售與關系管理/170
4．客戶反映(customer mirror)：評價賬面利潤的方法/173
5．實現客戶反映的營銷化思維和技術/177
6．我們是否能夠度量分支行網路的貢獻?/180
7．分支行管理和必要的再造努力/184
8．建立銷售配額來提高銷售效率/187
9．銀行與超市的聯合：TESCO銀行與NATWEST公司合作的經驗/191
第8章 一種流行的營銷方針：電話銀行業務/195
1．導言/195
2．電話銀行業存在的商機/196
3．謹慎選擇電話銀行業的目標和配套過程/199
4．為銀行服務和為保險提供直接途徑/202
5．如果對出納服務收費將會怎樣/207
6．公眾對德國銀行提供的電話銀行服務的反應/210
7．在線直接投資方式/213
8．使用資料庫——電話銀行的戰略工具/215
9．小銀行懂得運用技術也會有前途：Lan&Spar銀行的案例/218
第9章 私人銀行的盈利性業務/224
1．導言/224
2．私人銀行業務的產生和行業費用/225
3．面對私人銀行業挑戰所需要的投資/229
4．為高級客戶提供財富規劃和納稅咨詢服務/232
5．國際化投資的個人財富和瑞士的私人銀行業/236
6．在私人銀行業的角逐中，盧森堡及其他離岸金融中心的地位如何/239
7．英國和德國的私人銀行業務/242
8．在零售銀行業和私人銀行業中利用衍生產品是明智的嗎/244
9．主要瑞士銀行：全球化和衍生工具/247
10．個人對衍生產品在銀行業和保險業的廣泛流行是否感興趣/251
第10章 財富管理、銀行合約及持久的顧客關系/254
1．導言/254
2．聯邦金融組織和價值差異化概念/255
3．全能銀行面臨的商機與挑戰/259
4．任意選擇的資產組合管理和充分的金融技巧/264
5．區別客戶合約的一般條件/267
6．衍生工具條款、保證金和頭寸清算/270
7．建立並遵循嚴格的內部控制策略/273
8．注冊會計師也會落入含糊的報告業務的圈套/275
第三篇 產品定價、盈利、安全、信貸與市場風險
第11章 產品、市場和銀行盈利性的建立模式/279
1．導言/279
2．金融工具及其技術的發展特徵/280
3．什麼是新產品計劃/282
4．構成戰略性產品及其過程特色的基本因素/287
5．客戶通道和產品設計工作的需要/290
6．銀行業能從製造業的進入市場時機學到什麼/293
7．銀行盈利本質的實踐觀點/296
8．為什麼銀行盈利和成本控制不可分割?/299
第12章 零售銀行業的研發管理/302
1．導言/302
2．研究對於零售銀行業生存的貢獻/304
3．投資回報立即用於研發嗎/307
4．對金融機構市場無效率和非傳統研究/310
5．平穩變革的目標能否通過預競爭的研究實現/313
6．莫忘營銷對成功的銀行產品的貢獻/316
7．利用技術解決問題和贏得市場優勢/318
8．不要低估小銀行和它的市場吸引力/321
9．銀行業如何避免新產品的失敗/324
第13章 金融產品與服務的定價策略/328
1．導論/328
2．金融產品類型及其定價手段/329
3．以產品定價是動態的競爭策略/332
4．一把雙刃劍：有效地定價與削減成本/334
5．降低生產成本與保持營銷的靈活性/339
6．評價零售銀行標準定價策略的發展歷程/344
7．使用計算機和模擬方式來評估可選擇的定價結構/347
8．私人銀行業務的經營和證券投資組合管理費/349
9．經紀業務的收費問題/352
10．戰略規劃與銀行服務價格表的制定/355
第14章 貸款策略的選擇/358
1．導言/358
2．銀行部、貸款及貸款條件/359
3．零售銀行的個人貸款組合/362
4．第三方直接參與和現行的會計方法/364
5．貸款管理的試驗法則及實踐法則/366
6．能否按市價計算貸款投資組合/370
7．判斷借款者償還貸款的能力/373
8．從斯堪的納維亞銀行危機中汲取的教訓/376
9．貸款管理過程中的缺陷修正分析方法/380
第15章 信用風險、市場風險和巴塞爾銀行監管委員會/384
1．導言/384
2．巴塞爾銀行監管委員會修改並且調整了對於資本的要求/385
3．可能的風險和承諾/88
4．全球性的監管、銀行的高級管理層和交易賬簿/389
5．風險定價方法以及置信區間的概念/393
6．事後檢驗和綠色、黃色和紅色區域/396
7．為什麼模型計值對多數的金融機構是一種主要文化上的變化/398
8．壓力分析、名義本金額和縮減乘數(demolator)/402
9．非線性思維、等價貸款以及風險資本/404
10．在執行「市場風險補充規定」的過程中監管部門之間的合作/408
第16章 確保安全性的技術方法：從智能貨幣到傻錢到風險/413
1．導言/413
2．當前由信用卡產生的安全問題/414
3．當心偽造的塑料貨幣/417
4．我們能否改進消費者支付系統的安全性/420
5．帶智能卡的永久提款機/423
6．為什麼智能卡中的錢變成「傻」錢? /426
7．智能卡與超級智能卡之間的競爭：地下樂園/430
8．互聯網、電子郵件和法定的責任/433
9．電子貨幣、金融管制和貨幣供給/436
附錄品牌的意義是什麼?/441
後記/445
6. 華夏保險「1212戰略」按照最新的五年滾動戰略，五年後可實現什麼目標
任何金融機構的活動都是為了圈錢，華夏保險「1212戰略」活動同樣是為了圈錢，當然圈錢的同時會給到客戶一定的回報，但是這回報必須是中長期的，一般三五年回本，之後才會有收益，隨著時間增加，收益會比存放銀行利息高很多。
如果有錢又想穩定收益的，可以考慮使用這個保險。
至於華夏保險這個「1212戰略」的5年後實目標，請看圖示。
7. 中國銀行的企業性戰略規劃和經營性戰略規劃
全稱中國銀行股份有限公司(Bank of China Limited)，總行(Head Office)位於北京市復興門內大街1號。是中國(不包括香港、澳門、台灣地區)四大國有商業銀行之一，規模排列位列第三。中國銀行的業務范圍涵蓋商業銀行、投資銀行和保險領域，旗下有中銀香港、中銀國際、中銀保險等控股金融機構，在全球范圍內為個人和公司客戶提供全面和優質的金融服務。按核心資本計算，2007年中國銀行在英國《銀行家》雜志「世界1000家大銀行」排名中列第9位。
中國銀行主營傳統商業銀行業務，包括公司金融業務、個人金融業務和金融市場業務。公司金融業務基於銀行的核心信貸產品，為客戶提供個性化、創新的金融服務。個人金融業務主要針對個人客戶的金融需求，提供基於銀行卡之上的系統服務。金融市場業務主要是為全球其他銀行、證券公司和保險公司提供國際匯兌、資金清算、同業拆借和託管等全面服務。
中國銀行全資附屬投資銀行機構——中銀國際控股有限公司（下稱「中銀國際」）是中國銀行開展投資銀行業務的運行平台。中銀國際在中國內地、香港及紐約、倫敦、新加坡設有分支機構，擁有高水準的專業人才隊伍、強大的機構銷售和零售網路。中銀國際全球性的管理運作，可為海內外客戶提供包括企業融資、收購兼並、財務顧問、定息收益、證券銷售、投資研究、直接投資、資產管理等在內的全方位投資銀行服務。
中國銀行通過全資子公司中銀集團保險有限公司及其附屬和聯營公司經營保險業務。其中，在香港擁有中銀集團保險有限公司及其六家分公司、中銀集團人壽保險有限公司、東亮保險專業有限公司和堡宜投資有限公司，在內地擁有中銀保險有限公司，澳門地區有聯豐亨保險有限公司。成立於1992年7月的中銀集團保險有限公司在香港保險市場經營一般保險業務，業務品種齊全繁多，業務量多年位居當地同業前列。
中國銀行是中國國際化程度最高的商業銀行。1929年，中國銀行在倫敦設立了中國金融業第一家海外分行。此後，中國銀行在世界各大金融中心相繼開設分支機構。目前，中國銀行擁有遍布全球28個國家和地區的機構網路，其中境內機構超過10，000家，境外機構600多家。1994年和1995年，中國銀行先後成為香港、澳門的發鈔銀行。
中國銀行所屬的中國銀行（香港）有限公司（簡稱「中國銀行（香港）」或「中銀香港」），於2001年10月1日正式成立，是一家在香港注冊的持牌銀行。中國銀行（香港）合並了原中銀集團香港十二行中十家銀行的業務，並同時持有香港注冊的南洋商業銀行、集友銀行和中銀信用卡（國際）有限公司的股份權益，使之成為中銀香港的附屬機構。中銀香港是香港地區三家發鈔銀行之一，也是香港銀行公會輪任主席銀行之一。重組後的中銀香港於2002年7月在香港掛牌上市。
作為中國金融行業的百年品牌，中國銀行在穩健經營的同時，積極進取，不斷創新，創造了國內銀行業的許多第一，在國際結算、外匯資金和貿易融資等領域得到業界和客戶的廣泛認可和贊譽。
在近百年輝煌的發展歷史中，中國銀行在中國金融史上扮演了十分重要的角色。中國銀行於1912年由孫中山先生批准成立，至1949年中華人民共和國成立的37年間，中國銀行先後是當時的國家中央銀行、國際匯兌銀行和外貿專業銀行。中國銀行以誠信為本，以振興民族金融業為己任，在艱難和戰亂的環境中拓展市場，穩健經營，銳意改革，表現出了頑強的創業精神，銀行業務和經營業績長期處於同業領先地位，並將分支機構一直拓展到海外，在中國近現代銀行史上留下了光輝的篇章。
1949年，中國銀行成為國家指定的外匯外貿專業銀行，為國家經濟建設和社會發展做出了巨大貢獻。1994年，隨著金融體制改革的深化，中國銀行成為國有獨資商業銀行，與其它三家國有獨資商業銀行一道成為國家金融業的支柱。
2003年，中國銀行被國務院確定為國有獨資商業銀行股份制改造試點銀行之一。圍繞「資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好、建設具有國際競爭力的現代股份制商業銀行」的目標，中國銀行進一步完善公司治理機制，加強風險管理和內控體系建設，整合管理流程和業務流程，推進人力資源管理改革，加快產品創新和服務創新，穩步推進股份制改造工作。2004年8月26日，中國銀行股份有限公司掛牌成立，標志著中國銀行的歷史翻開了嶄新的篇章，啟動了新的航程。
2006年6月1日、7月5日，中國銀行先後在香港證券交易所和上海證券交易所成功掛牌上市，成為首家A+H發行上市的國有商業銀行。按截至2006年12月31日的市值計算，中國銀行為全球第五大銀行。
2004年7月14日，中國銀行在激烈競爭中脫穎而出，成為北京奧運會唯一的銀行合作夥伴。中國銀行將為國內外客戶提供高效優質的金融服務，宣傳和普及奧運精神，促進本次體育盛會圓滿成功，提升中國銀行的品牌形象。
中國銀行多年來的信譽和業績，得到了銀行同業、國內外客戶和權威媒體的廣泛認可。目前，中國銀行曾先後8次被《歐洲貨幣》評選為「中國最佳銀行」和「中國最佳國內銀行」，連續18年入選美國《財富》雜志「世界500強」企業，多次被《財資》評為「中國最佳國內銀行」，被美國《環球金融》雜志評為「中國最佳貿易融資銀行」及「中國最佳外匯銀行」，被《遠東經濟評論》評為「中國地區產品服務10強企業」，被《亞洲風險》雜志評為2006年度「中國最佳銀行」。在美國知名財經雜志《財富》與世界知名的管理咨詢公司Hay（合益）集團合作評選的25家「最受贊賞的中國公司」中，中國銀行榜上有名。在A+H資本市場整體上市後，中國銀行榮獲《投資者關系》「最佳IPO投資者關系獎」等多個重要獎項。
在近百年歲月里，中國銀行以其穩健的經營、雄厚的實力、成熟的產品和豐富的經驗，深得廣大客戶信賴，並與客戶建立了長期穩固的合作關系。中國銀行將秉承「以客戶為中心，以市場為導向，強化公司治理，追求卓越效益，創建國際一流大銀行」的宗旨，依託其雄厚的實力、遍布全球的分支機構、成熟的產品和豐富的經驗，為客戶提供全方位、高品質的銀行服務，與廣大客戶攜手共創美好未來。
[編輯本段]歷史沿革
中國銀行於1912年1月24日由孫中山總統下令批准成立。1912年2月5日正式開業。其由1905年清政府成立的戶部銀行(1908年起改稱大清銀行(Ta Ching Goverment Bank)，負責整頓幣制、發行貨幣、整理國庫，行使中央銀行權利)改組而來。故中國銀行為中國歷史最悠久的銀行之一。
民國政府時期
中國銀行自民國時期早年成立後一直擔負中央銀行職責直至1928年，此時國民政府另外設立中央銀行，並修訂中國銀行條例和章程，「經國民政府之特許為國際匯兌銀行」。當時總行亦從北京(時稱為北平)遷往上海辦公。
此時的中國銀行是官商合辦的股份制銀行。早期的中國銀行在限制北洋軍政府開支，抵制袁世凱停兌令，支持民族經濟發展，組織愛國華僑支援國內抗戰等方面作了很多工作。
1935年4月間，國民政府再次修訂中國銀行條例，導致中國銀行的實際控制權事實落入四大家族中，成了官僚資本主義聚斂財富的工具。
1949年中國人民解放軍軍事管制委員會接管中國銀行。原總管理處隨民國政府遷往台灣，至1960年在台重新開業。在台機構部門於1971年改名為中國國際商業銀行(International Commercial Bank of China)，2006年8月間和台灣交通銀行(Chiao Tung Bank)合並為兆豐國際商業銀行(Mega International Commercial Bank)。留置大陸地區的各分支機構部門收歸國有，繼續以中國銀行行名營業存續。
新中國社會主義建設時期
1950年4月，中國銀行總管理處劃歸中國人民銀行總行領導。
1953年10月27日，中央人民政府政務院頒布《中國銀行條例》，明確中國銀行為中華人民共和國中央人民政府政務院特許的外匯專業銀行。
在社會主義革命和建設時期，中國銀行作為中國人民銀行領導的一個職能部門，利用信貸、結算、匯率等多種手段促進對外貿易事業發展，使國家外匯收入不斷增加；積極參加反對美國政府凍結美元資產的斗爭，抵制美國政府對中國實行的經濟封鎖；支持交通部門逐步建立遠洋船隊，支持企業通過進口設備合遠材料來增加產量和質量；認真履行國家外匯專業銀行的職責，加強外匯管理發展與國際金融界的交往。
改革開放時期
改革開放以來，中國銀行的各項業務得到了長足發展，跨入了世界大型銀行的前列。
1979年3月13日經國務院批准，中國銀行從中國人民銀行中分設出來，同時行使國家外匯管理總局職能，直屬國務院領導。中國銀行與國家外匯管理局對外兩塊牌子，內部一套機構，由中國人民銀行代管。中國銀行總管理處改為中國銀行總行，負責統一經營和集中管理全國外匯業務。
1983年9月，國務院決定中國人民銀行專門行使中央銀行職能，隨後中國銀行與國家外匯管理總局分設，各行其職，中國銀行統一經營國家外匯的職責不變。至此，中國銀行成為中國人民銀行監管之下的國家外匯外貿專業銀行。中國銀行的身份發生根本性變化，由原中國人民銀行一個分支部門、國家金融管理機關，轉為以盈利為目標的企業。
1994年外匯管理體制改革，國家外匯由外匯管理局經營，中國銀行由外匯外貿專業銀行開始向國有商業銀行轉化。各外匯業務銀行在外匯業務經營方面享有平等地位，中國銀行正式結束了國家外匯專業管理，不再在外匯業務享有壟斷地位。中國銀行做為國有獨資商業銀行，與其它三家國有獨資商業銀行(中國工商銀行、中國農業銀行和中國建設銀行)一道成為國家金融業的支柱。
股份制改革
中國銀行於2003年被國務院確定為國有獨資商業銀行股份制改造試點銀行之一。圍繞"資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好、具有國際競爭力的現代化股份制商業銀行"的目標，中國銀行進一步完善公司治理機制，加強風險管理和內控體系建設，整合管理流程和業務流程，推進人力資源管理改革，加快產品創新和服務創新，穩步推進股份制改造工作。
2004年8月26日，中國銀行股份有限公司掛牌成立，標志著中國銀行的歷史翻開了嶄新的篇章，啟動了新的航程。
[編輯本段]國際化的中國銀行
中國銀行以誠信為本，以振興民族金融業為己任，在艱難和戰亂的環境中拓展市場，穩健經營，銳意改革，表現出了頑強的創業精神，銀行業務和經營業績長期處於同業領先地位，並將分支機構一直拓展到海外，在中國近現代銀行史上留下了光輝的篇章。
由於歷史和業務發展的原因，中國銀行是目前國內銀行中最國際化的商業銀行，先後分別在香港、澳門、倫敦、大阪、新加坡、紐約、曼谷、東京等地設立海外分支機構。
1929年，中國銀行在倫敦設立中國金融業第一家海外分行。此後在世界各大金融中心相繼開設分支機構，目前擁有遍布全球27個國家和地區的機構網路，其中境內機構共計11,307個，境外機構共計603個。1994年和1995年，中國銀行先後成為香港地區、澳門地區發鈔銀行。中國銀行在國內同業中率先引進國際管理技術人才和經營理念，不斷向國際化一流大銀行的目標邁進。
1950年1月，周恩來總理向我國駐港機構發布保護國家資產，聽候接管的命令。中國銀行香港分行響應周總理的號召，率先起義，宣布接受北京總管理處的領導，不久，倫敦、新加坡、雅加達、吉隆坡、卡拉奇、孟買、加爾各答、仰光等分支機構紛紛宣布接受國內總管理處的領導，為新中國保存了大量的海外資產。
自1994年，中國銀行憑借悠久的歷史、廣泛的海外網路、出眾的實力和國際金融、外匯業務優勢，盈利總額在國內銀行中一直居於首列。許多權威的國際金融雜志一致認為，中國銀行是中國國有商業銀行中員工數量最少，盈利能力和抗風險能力最強的銀行，人均利潤、人均資本合人均資產各項指標均居中國國有商業銀行之首。
本部分部分文字參考自中國銀行官方說明。
[編輯本段]中國銀行的百年經營和市場榮譽
中國銀行業務范圍涵蓋商業銀行、投資銀行和保險領域，旗下有中銀香港、中銀國際、中銀保險等控股金融機構，在全球范圍內為個人和公司客戶提供全面和優質的金融服務。按核心資本計算，2005年中國銀行在英國《銀行家》雜志「世界1000家大銀行」排名中列第十八位。
中國銀行主營商業銀行業務，包括公司、個人金融、資金業務和金融機構業務等業務。公司業務以信貸產品為基礎，致力於為客戶提供個性化、創新的金融服務和融資、財務解決方案。個人金融業務主要針對個人客戶的金融需求，提供包括儲蓄存款、消費信貸和銀行卡在內的服務。資金業務包括本外幣保值、資金管理、債務保值、境內外融資等資金運營和管理服務。而金融機構業務則是為全球其他銀行、證券公司和保險公司提供諸如資金清算、同業拆借和託管等全面服務。作為中國金融行業的百年品牌，中國銀行在注重穩健經營的同時積極進取，不斷創新，創造了國內銀行業的許多第一，在國際結算、外匯資金和貿易融資等領域得到業界和客戶的廣泛認可和贊譽。
中國銀行多年來的信譽和業績，得到了來自業界、客戶和權威媒體的廣泛認可。曾先後8次被《歐洲貨幣》評選為「中國最佳銀行」和「中國最佳國內銀行」；連續16年進入《財富》雜志評選的世界500強企業；同時，被《財資》評為「中國最佳國內銀行」；被美國《環球金融》雜志評為「中國最佳貿易融資銀行」及「中國最佳外匯銀行」；被《遠東經濟評論》評為「中國地區產品服務十強企業」；中銀香港重組上市後，先後榮獲《投資者關系》「最佳IPO投資者關系獎」和《亞洲金融》「最佳交易、最佳私有化獎」等多個重要獎項。
[編輯本段]中國銀行公開上市進程
1990年代，中行踏入財務重組階段。
1998年，中國銀行獲中央政府注資425億元人民幣。
1999年和2000年中行以出售不良資產方式，獲注資2674億元。
2003年，中央匯金(全稱為中央匯金投資有限責任公司)向中行注資1864億元#，成為中行主要股東。
2004年中行出售總帳面值2720億元的不良貸款。
2005年8月，蘇格蘭皇家銀行以30.48億美元入股中行9.61%，淡馬錫全資附屬公司亞洲金融控股以15.24億美元入股4.8%。同年10月，亞洲開發銀行以7374萬美元入股0.23%。
2006年6月1日，中國銀行在香港交易所(3988-HK)上市，首次公開招股(IPO)255.69億股，每股最後定價2.95港元，首日收市價為3.40港元。*
2006年7月5日，中國銀行在上海證券交易所(601988-SH)上市，每股最後定價3.08人民幣，同日成為上證綜指成股。*
2006年12月4日，中國銀行成為恆生指數成份股，創下最短時間成為香港藍籌股的股份公司。
# 以上數據來自中國銀行有關公開文件
* 以上信息來自網路新聞媒體報道
[編輯本段]中國銀行行標
中國銀行行標於1986年經中國銀行總行批准正式使用。
行標從總體上看是古錢形狀代表銀行；「中」字代表中國；外圓表明中國銀行是面向全球的國際性大銀行。
中文行名：中國銀行中文行名字體由郭沫若先生題寫
[編輯本段]中銀國際
中銀國際控股有限公司是中國銀行股份有限公司旗下的全資附屬投資銀行機構。中銀國際建立起符合行業最佳規范的國際化投資銀行架構,在紐約、倫敦、香港、新加坡等國際金融中心設有分支機構,在北京、上海、廣州、重慶等中國沿海和內地中心城市建立了銷售網路。中銀國際擁有高水平的專業人才隊伍,強大的機構銷售和零售網路,全球性的管理運作,可為海內外客戶提供包括企業融資、收購兼並、財務顧問、證券銷售、定息收益、衍生產品、資產管理、直接投資等在內的全方位投資銀行服務。
[編輯本段]中銀香港和中國銀行
中銀香港全稱為中國銀行(香港)有限公司，於2001年間由香港寶生銀行並入承繼中國銀行(香港)集團有關銀行業務方面之成員(不包括南洋商業銀行和集友銀行)資產改組而來。中國銀行通過中銀香港(控股)有限公司間接擁有和管理該公司。
中國銀行(香港)集團成立於1990年代，由包括但不限於原來以中國銀行為首的13家有關銀行合並而成。
這些銀行分別是：
1、 中國銀行香港分行和交通銀行香港分行(1998年間遵照國家指示，重新歸屬交通銀行轄管)
2、八家內地成立銀行的香港分行：廣東省銀行、新華銀行、中南銀行、金城銀行、國華商業銀行、浙江興業銀行、鹽業銀行、集友銀行
3、兩家香港注冊的銀行：華僑商業銀行、寶生銀行
4、南洋商業銀行(部分分行)
其中南洋商業銀行下屬的南洋信用卡公司在中銀香港改組後成為中銀信用卡(國際)有限公司(BOC Credit Card (International) Ltd.)，並改為中銀香港之附屬子機構。
[編輯本段]中國銀行與奧運
2005年2月22日 中國銀行作為國內獨家經銷「北京奧運金」的金融機構，在京成功發行第一組「北京奧運金」本色系列產品。
2005年2月2日 北京2008年奧運會合作夥伴俱樂部成立，北京奧組委向中國銀行頒發紀念牌和俱樂部會員證。
2004年12月8日 中國銀行和VISA國際組織在京舉行了全球首張北京奧運主題的「中銀VISA奧運信用卡」的首發儀式。
2004年11月3日 國際奧委會執委、市場開發委員會主席傑哈德·海博格先生及北京奧組委有關領導一行訪問中國銀行。
2004年8月23日 中國銀行在中國駐希臘大使館為中國奧運健兒舉辦慶功酒會。
2004年7月22日 中國銀行推出第一款奧運題材金融產品——長城VISA歐元卡雅典奧運珍藏版，支持中國體育代表團出征雅典。
2004年7月14日 北京奧組委正式宣布中國銀行成為北京2008年奧運會唯一銀行合作夥伴。
該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第十，2007年度中國企業500強排名中名列第六。 該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百一十五。
[編輯本段]中國銀行新聞
股票代碼：601988
股票簡稱：中國銀行
編號：臨2007－024
中國銀行股份有限公司關於保薦代表人變更的公告
中國銀行及董事會全體成員保證信息披露的內容真實、准確和完整，沒有虛假記載，誤導性陳述或重大遺漏。中國銀行股份有限公司（以下稱「本公司」）於近日接到保薦人中國銀河證券股份有限公司(以下稱「銀河證券」)的通知，本公司原保薦代表人之一王俊已調離銀河證券，不再從事本公司的持續督導工作，銀河證券指派張衛東履行本公司的後續持續督導工作。本次變更後, 銀河證券指派本公司的保薦代表人為張衛東和王紅兵。
[編輯本段]中國銀行
在世界500強2007年以30750。8百萬美元的營業收入排列第215位；在汶川地震後， 中國銀行集團海內外機構和員工向四川地震災區捐款捐物累計已超過1.23億元。
8. 金融企業市場定位戰略有哪些
企業發展戰略研究的是企業今天干好什麼、明天要干什麼，也包括用什麼方法和適當時機的選擇。產品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究發展方向時，不可避免地要研究進入衰退期的產品和適時退出的領域。
我們強調企業要堅持有所為有所不為，企業在戰略中要能夠有進有退，進退有序，使有限的資源聚焦於核心業務，才能科學的調整企業的產業結構、產品結構和組織結構，加速企業從「橄欖型」向「啞鈴型」轉變，從而實現企業做強、做大、做久的發展目標。
9. 金融機構內部關系營銷的目標實現有哪些機制
由於金融產品或服務具有無形性、生產和消費的同一性、客戶參與性等特點，所以金融機構員工的工作態度、工作質量至關重要，它直接影響著客戶對服務質量的感知，很大程度上決定了客戶對機構的滿意度和忠誠度。金融機構把內部營銷員工看作客戶，對員工做出承諾並兌現，表現為通過有效的交流和溝通確保每個員工和每一個部門都提供和接受最好的服務，從而提高效率、減少矛盾與摩擦，實現整個金融機構的有效運轉；同時，員工對機構的信任將確保員工工作模式符合該機構的形象、戰略、任務和目標，他們在與客戶打交道的過程中就能讓客戶感覺到其提供的服務是專業而周到的。
10. 簡述銀行業金融機構內控管理的 三道防線
三道防線是指預防性風險管理、存款保險制度、緊急救援制度。
1、預防性風險管理：
無論是監管部門的規定，還是商業銀行的管理實踐，均將直接進行業務操作，面向客戶提供產品和服務的一線崗位、機構作為內部控制最前沿的第一道「防線」。通過建立營業機構不同崗位各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，形成由「自我約束」和「不相容職務分離」控製作業偏差的「第一道防線」。
2、存款保險制度：
由於委託代理中存在信息不對稱，「一道防線」的自我約束和崗位制約可能因內部人的串通而流於形式。為此，各商業銀行還設置了內控「第二道防線」。各職能部門的「自我約束」與「盡職監督」控制，是商業銀行的「第二道防線」。
3、緊急救援制度：
由於商業銀行具有經營多元化和組織層級制的特點，各分支機構、部門的多元利益並存，更易出現因本位主義使經營管理活動偏離戰略目標和整體目標的問題。因此，需要對職能部門的自我約束和盡職監督進行監督。
(10)金融機構戰略目標擴展閱讀：
銀行業金融機構三道防線的必要性：
目前，對商業銀行如何設置「三道防線」，已無明確的監管要求。但是，經營管理中各項活動對既定目標的偏離和偏差無時不有、無處不在，不但可能形成風險、造成損失，還可能釀成刑事案件，甚至導致商業銀行破產。
加之，經濟金融形勢風雲變幻，商業銀行經營管理風險日趨復雜多樣，案件防控壓力不斷加大。設置內部控制防線已經成為商業銀行實現企業目標和強化內控管理的客觀需要，其目的就是保證經營管理按計劃進行並及時糾正各種重要偏差，防控風險，遏制舞弊、杜絕案件。
實踐中，各家商業銀行基於對三道防線的不同理解，設置了不同的防線。由於合理配置有限的資源是企業管理永恆的主題，內部控制「防線」的設置應當權衡實施成本與預期效益。在商業銀行經營管理中，哪些環節偏差頻率高、風險危害大就應該在哪裡設置防線。
商業銀行的管理和控制圍繞著業務經營展開，因此，筆者認為，只有從商業銀行業務流程角度出發設置「三道防線」才能夠最有效地防控經營管理中存在的偏差和風險。