1. 有關中國上市公司、有海外資產、並有跨國子公司並購如何交稅有案例分析這方面的書籍嗎
可以購買海外並購交易這本書
2. 被國外大公司收購的中國企業公司後，股票是否會漲的呢
應該會上漲居多，因為被收購，主要原因在於該公司的質地被認同，值得收購才會被收購，
所以，這也是對於公司價值的認可。所以應該會被理解為利好。
被收購未必一定會退市，利好之後還要看被收購後股東會採取什麼經營策略才好繼續判斷。
至於影響股票上漲的因素，主要可以參考以下幾點：
1，跟著大盤漲。詳見 大盤與個股的關系 。
2，利好兌現。公司發布利好消息，在早盤股價一般會高開。
後面又分兩種情況，後市繼續上漲，或者因為前期漲幅透支過度，導致消息見光死，高開收跌。
3，部分人提前得到內幕消息，後面公司將有利好發布，也會引起股價異動上漲。
4，觸底反彈，價值修復。前期跌多了，不管是跟著大盤跌的（反應超過大盤），還是遭遇了破壞性事件，跌過頭之後反彈上漲。
5，公司成長，其價值逐漸被市場發現。公司技術進步，或者管理層經營有方等等，公司一點點成長，
公司規模一步步增大，其股價也會跟進上漲，像蘇寧電器、格力空調、萬科地產、招商銀行等股票都經歷過一段價值成長期，
其中有的還在成長之中。投資其成長期的人往往都獲益不淺。這也是投資股票的比較確定的獲益方式，缺點是比較慢要耐心。
6，主力炒作。所謂「炒」股。這個往往會有一定的套路和共性在裡面。
3. 中國企業海外並購
隨著越來越多的中國企業通過並購手段進行海外擴張，專業的並購後整合(PMI)對兌現並購價值的戰略重要性日益凸顯。但是，由於對海外商業環境和PMI缺乏足夠經驗，中國企業的海外並購面臨很多挑戰。通過分析成功及失敗的PMI案例，羅蘭貝格在《中國企業海外並購後整合的成功關鍵》這一報告中歸納總結了六大成功要素，中國企業可通過系統性的方法,將六大成功要素正確應用到海外收購整合實踐中。
中國企業海外並購後整合(PMI) 面臨的挑戰
羅蘭貝格深入分析了2008-2013 間的30 多個、屬不同製造領域的中國企業海外收購整合的案例。通過直接訪談、媒體報道、案頭分析及我們的PMI 項目經驗，歸納了近期中國企業在海外並購整合困難重重，主要源自兩大陌生難題：
1.海外陌生商業環境（如歐美商業文化）
許多中國企業的海外業務運作歷史並不長。二十世紀80 年代，中國掀起了第一波「走出去」的浪潮，以建築、金屬、石油和天然氣的國際貿易為首。90 年代中期，電信設備、家電製造商開始對海外出口產品。直到二十一世紀中期，這些行業的中國企業逐漸開始海外建廠、設研發中心。近年來，越來越多的行業、企業開始探索海外擴張，尋找新的增長機會、更先進的技術、成熟的品牌和銷售渠道。但極少數的企業具備管理功能完整的海外子公司的經驗，包括服務、製造、采購甚至研發。《經濟學人》2010 年的研究發現，110 家受訪中國企業中82% 承認他們面臨最大的問題在於缺乏對外投資項目的管理經驗。在歐洲和美國等陌生商業環境進行運營管理已被證明為中國企業全球化的主要障礙。
2..PMI 陌生管理手段
在過去的發展過程中，中國企業的並購和PMI 實踐歷史很短。國內的並購活動（如行業整合）有史以來多由政府主導，在凈資產評估的基礎上執行（尤其當並購涉及國有企業）。因此，交易定價和兌現收購價值的過程往往並不復雜，被收購的企業一般不需要與新母公司有深入協作，即不通過整合就能獨立管理運作。而另一方面，中國企業以往的海外並購 「浪潮」多集中在能源和資源領域，這並不需要公司在戰略、組織和運營層面進行復雜的整合。整體而言，中國企業在並購，尤其是並購後整合這一專業領域，缺乏理解和經驗。
分析統計顯示，2008 年至2013 年期間，進行海外並購規模超過1 億美金的中國製造型企業中，33% 的企業之前沒有任何真正對外的並購操作經驗；80% 的企業此前沒有海外並購記錄。這些企業中，不少在整合過程中遇到了困難和阻礙。正如歐洲某著名財務顧問公司總經理對德國投資媒體表示說：「我們遇到很多中國企業對德投資意願很強，但由於不知道後期該如何管理德國公司而最終放棄。」缺乏並購和並購後整合技巧已成為中國企業全球化道路的一個顯著障礙。
中國企業海外並購後整合的成功要素
面對陌生的商業環境和管理手段帶來的巨大挑戰，中國企業勢必要找到克服這些挑戰的方法。放之四海而皆準的「完美海外收購模式」並不存在。對於並購後整合，中國企業在之前的海外收購中展現了各自不同的理解和操作方法，有些獲得了成功，而有些則陷入失敗的僵局，他們為後來者們提供了學習和提升的案例借鑒。
通過對成功和失敗案例的分析，羅蘭貝格總結了六項關鍵的成功要素：
1. 調整全球化戰略，適應新的商業環境
2. 建立宏大但切實可行的並購後整合目標
3. 打造具備國際業務能力的團隊和組織
4. 選擇合適的整合程度
5. 管理海外被收購公司相關利益方的心理
6. 應用系統化的PMI 管理架構和流程
4. 我國企業跨國並購的現狀
1、 中國企業並購的發展
（1）第一次企業並購浪潮(1984年-1989年)。
據統計，8年代，全國共有6226戶企業並購了6966戶企業，減少虧損企業495戶，減少虧損金額5.22億元。
這一階段也存在一些問題，如並購的動因主要是由於政府部門要卸掉財政包袱，消除虧損企業。企業產權改革不配套、企業經營自主性差、缺少競爭機制和利益驅動機制，工作效果並不甚理想，有的並購增加了優勢企業的負擔，使優勢企業效益下降。
（2）第二次企業並購浪潮(從1992年至今)。
自1992年中國經濟確立市場經濟的方向後，企業並購無論在規模還是形式上都有了新的突破，企業並購的高潮又一次來臨。
近十幾年來，我國企業並購的規模越來越大。特別是從22年開始，隨著我國GDP規模的擴大，我國並購的規模也越來越大。並購金額與GDP的相關系數為.667，由此可知，我國企業的並購金額與GDP呈中度相關，也就是說隨著我國經濟的不斷發展，中國企業的並購規模越來越大；並購筆數與並購金額的相關系數為-.333，可見它們之間呈負相關，也就是說目前我國單個企業並購的金額很大，而且中國目前的企業並購越來越活躍。
2、 中國跨國並購的現狀及特點分析
本文收集了23年-26年在中國發生的比較有影響力的大部分並購數據（大約4個並購案例），發現在目前我國的跨國並購（包括中國企業並購外國企業和外國企業並購中國企業）活動的一些特點：
（1）以協議收購為主。
目前階段，中國跨國並購中協議收購的比重最大，佔5%。這說明，不管是中國企業並購外國企業，還是外國企業並購中國企業，在並購發生前，都是先發出收購意向，然後再和被並購公司簽訂並購協議最終完成跨國並購。這主要是因為跨國並購中存在著文化種族沖突和不同的政策環境的影響，如果惡意收購很可能使主並購企業的形象受損。
（2）上市公司之間的跨國並購居於並購的主導地位。
主並購企業和被並購企業都是上市公司的比重有67.5%，而主並購企業和被並購企業均不是上市公司的比重僅僅只有5.%。由此可見，目前中國的跨國並購主要都是上市公司與上市公司之間的並購，這可能是因為上市公司的股權轉讓比較容易以及上市公司財務信息比較透明所致。
（3）並購金額較大。
目前中國跨國並購的金額越來越大，平均並購金額達到了18億美元，最大的一筆並購活動是中海油收購優尼科，並購金額達到了185億美元，這與中國目前的能源政策有關。最小的一筆並購活動是長虹收購美菱電器，並購金額也有一千萬美元。盡管如此，與國際上動輒幾百億美元的企業並購活動比起來，我國目前發生的一些並購活動還是存在一定的差距。
（4）主並購企業和被並購企業多為高科技企業。
近幾年來，我國的跨國並購活動多發生在高科技企業之間，所佔比重達到了7%，這主要是因為目前中國的一些高科技企業技術方面比較薄弱，因此採用並購這樣一個手段來取得技術方面的優勢。
（5）外國企業通過並購中國企業大規模進入中國
隨著中國加入WTO後5年保護期的逐漸臨近，外國企業為了更迅速地進入中國市場，搶占戰略高地，越來越傾向於採取並購中國企業這一手段。
在目前的中國，跨國並購多是外國企業並購中國企業，這一形式的並購大約佔到了57.5%，當然，中國企業也開始積極進行海外並購，大約有25%的比重。
總之，隨著我國經濟的不斷發展，我國企業參與全球並購的行為會越來越多。
5. 中國企業海外收購案不斷增多，表明我國「引進來」水平日益成熟。___（判斷對錯）
「引進來」是指要提高利用外資綜合優勢和總體效益，推動引資、引技、引智有機結合．
「走出去」包括創新對外投資和合作方式，支持企業在研發、生產、銷售等方面開展國際化經營，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌．
材料中海外並購屬於「走出去」，而不是「引進來」．
故本題錯誤．
6. 關於中國知名企業被外國收購問題
企業收購是外資流入中國市場的一種形式，不管對本國市場，還是收購企業均有利有弊。外資進入中國市場，若經營的好，當然對擴大市場有利，但也會使本國同行業的競爭加劇，對知名企業的收購，可以擴大企業在國外的影響力，但也同樣削弱了本國對知名品牌商標的獨占權。
7. 中國企業並購海外企業有什麼困難
中國企業海外並購，風頭正盛。但當企業准備海外「買買買」的時候，最需要直面的問題是什麼？諸多挑戰中，哪個問題是第一個要考慮的？哪個問題做不好，會成死結？7月6日，思客講堂，北大國發院BiMBA商學院聯席院長楊壯教授詳解了中國企業走出去需要面對的十大問題。
中國企業在海外並購中面臨諸多挑戰，我們應該採取什麼樣的戰略措施？面對多元的困難中國企業該怎麼做？利用今天這個機會，我想把兩個月前在美國見到的一位資深的金融家，也是中國人民很熟悉的前中金（中國國際金融有限公司）總裁伊琳·若詩(Elaine La Roche)女士介紹給大家，她也是前摩根斯坦利高管，她為我們的學生花了三小時的時間，提出並分析了中國企業海外並購的十大問題。如果我們能在這十大問題上認真思考，中國企業在海外並購、海外合作過程中會得到很大的啟示。
我個人認為她的分析非常到位，也是基於其從事30多年的金融工作，展現了對中國企業海外發展的深入思考。希望我們中國企業，特別是中國想到海外並購、想到海外合資建廠的企業重視這十大問題，下面我與大家一一分享這些問題。
第一，中國企業海外並購的理由是什麼？即一個企業海外並購是出於政治原因、金融原因、戰略原因、資本原因？是沒有原因，還是都有這些方面的原因？這個問題極為重要。伊琳·若詩說她碰到的很多中國企業就在這一點上很不清晰，這種狀況下會導致很多問題，包括未來的企業合作問題、運營問題等等。在這個過程中是否真正知道理由，知道誰是你的利益關聯方，你的決定、你們企業的決定，無論是並購還是合資，會給他們帶來什麼樣的影響？這是第一個問題。
第二，在戰略目標、戰略理由制定之後，如何鎖定並購目標？並購目標在鎖定過程之中，了解不了解你的並購內容、你的內部和外部的資源、你的供應商？在並購過程中，是主動出擊還是消極被動等待？這也是一個需要准確思考並且定位的問題。
第三，如果要進行一次並購，它讓你買到了什麼？買到了市場准入？買到了知識產權、核心技術、管理知識、品牌效應，還是什麼都沒買到？這一點也很重要。如果它清晰的話，你會發現基本上可以知道公司短期、中期、長期的戰略目標是什麼，短期可能是實現一部分目標，中期實現另外一部分目標，而長期是實現一個綜合的、全面的多元目標。
我想跟大家講，伊琳·若詩女士做這些事情的時候，把我們的40個學生分成6組，每個組都要回答這個問題，這個效果特別好，在這個過程中學生不僅學到問題，還對這些問題進行了思考，因為這些學生中80%以上都是CEO。
第四，在這個時候才做盡職調查。大概超過50%的學員認為第一個問題就是盡職調查，她說不行，如果前三個問題不予回答，盡職調查毫無疑義，你根本不知道為什麼做並購，那盡職調查有什麼意義？什麼意義都沒有。盡職調查分兩部分，一是財務部分，二是非財務部分。伊琳·若詩特別強調的是非財務部分，她問了一個問題，為什麼非財務部分社會盡職調查十分重要？社會盡職調查反映出哪些問題呢？這些調查可以反映出當地的法律環境、企業的文化環境、利益相關方的特質和特點，包括人力資源管理問題、勞工問題、工會問題等。
第五，如何接觸並購企業？並購的目標制定之後如何清晰地做好事前准備工作。伊琳·若詩接觸大量公司之後發現，中國很多企業在這方面幾乎沒有什麼想法，也沒有幾個人能夠真正提供在並購中本應該清晰的方案步驟。特別是在談判過程中，給並購方或者是合作方提出什麼樣的戰略問題，什麼樣的操作問題，怎麼樣進行談判，懂不懂對方談判的方式和方法？你自己有沒有需要的資源，比如並購的時間，比如懂談判、懂語言的人才，比如管理的焦點、管理的能力，比如並購之後管理和運營的一些方式和方法等。
第六，並購是否具有雙贏的目標？如果在並購的時候，你只想自己獲利，獲得最大的利益，不給對方留有任何餘地，不讓對方得到任何好處，那麼就算雙方最終走到一起，最終的結局也是中國成語所講的「同床異夢」。
第七，如果對方不付款怎麼辦？整個海外並購過程中的價格和時間，付款的確定性，也是不能忽視的一個重點問題。如果在並購過程中遇到對方改變主意，你是否知道這帶來的代價？有沒有能力、有沒有意願對這種代價進行承擔？在整個過程中，我們是通過談判還是拍賣方式得到這家企業？整個並購過程中，我們到底採用什麼樣的方式，是多數控制、少數控制，還是堅持用51%的控制，原因和理由到底是什麼？在這點上會出現大量問題，很多企業由於解決不了，最後整個事情就黃了。
第八，如何執行合同？並購一旦完成之後，兩家企業如何走在一起。在這個過程中我們是否制定出了詳細的利益和激勵機制？還是並購之後管理層的人都走光了，或者把管理層都裁光了，如果這樣的話怎麼保證這家企業能在被並購後按照預想的方向發展？談到這點伊琳·若詩特別談到中國一家企業，這家企業並購了一家企業，媒體采訪這家企業時問你並購這家企業的原因是什麼？他說就是因為這家企業是一個品牌，但是伊琳·若詩說並購完成後觀察這家企業，發現這家企業在被並購之前是一個品牌，你並購之後它可能就不是一個品牌。這個問題必須解決，如果不解決的話，並購毫無疑義。
第九，並購過程中，董事會起到怎樣的作用？董事會如何組成？董事會組成過程之中應該採用什麼樣的方式方法對整個並購過程中的情況提出自己的觀點，而在這個過程中董事會和經理層之間又是一種什麼樣的關系？
第十，企業並購成功的標準是什麼？什麼是成功的實踐？如何評價這個並購是否成功？我們每個人都要思考，成功是指銷售額嗎？還是市場份額、產品創新、市盈率、利潤或是資本回報率？這些問題都要思考。伊琳·若詩發現她跟很多企業談話時在這個問題上都很模糊，企業在回答這個問題的時候最後就是：成功就是我們把這個項目做完了、做成了，至於未來是否成功，沒有概念。
所以我今天跟大家分享伊琳·若詩的這十個問題，我覺得對於在座各位所在的企業，對於我們准備到國外去、已經到國外去從事並購交易的這些企業和企業家是十分重要。如果我們認真回答這些問題，實際上會解決我們並購中出現的很多困難。因此，我認為企業要不斷地改善、不斷練好內功。伊琳·若詩提出的問題背後的真正原因就是一個企業要是一個真正的市場經營下的企業，一個企業一定要有國際的視角，要有一群國際視角的人才，有清晰的戰略目標和明晰的企業經營文化和價值觀，這樣我們企業在海外經營、並購才會取得偉大的成就。
（資料來源：新華網）
8. 國內外企業並購的演變及特點
一、美國並購歷史回顧
美國的並購歷史是西方並購歷史的集中反映和代表。從1898年起 ，美國企業已經掀起了五次並購浪潮。
1．第一次並購浪潮
這次並購浪潮發生在1898年到1903年之間。它以橫向並購為特徵，使資本主義迅速從自由競爭向壟斷過渡，形成了一大批壟斷企業。這五年期間，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次浪潮終止的原因有二：第一，美國在1903年出現經濟衰退，股市低迷，股價大跌，並購資金來源不足；第二，以《謝爾曼法》的制定為標志，美國國內掀起了反壟斷運動的高潮，政府開始抑制導致壟斷的並購行為。
2．第二次並購浪潮
這次並購浪潮發生在20世紀20年代，以1929年為高潮。第二次並購浪潮的最大特點是相當規模的縱向並購的出現。雖然橫向並購仍為主流，但是縱向並購風行一時。這次並購主要發生在汽車製造業、石油工業、冶金工業及食品加工業，它加強了第一次並購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。1929年爆發的美國經濟危機導致該次並購浪潮的終結。
3．第三次並購浪潮
這次並購浪潮發生在「二戰」以後的整個20世紀50至60年代。它以混合並購為最大的特點。通過這次跨部門和跨行業的混合並購 ，美國出現了一批多元化經營的大型企業。這次並購浪潮終結於70年代的石油危機。
4．第四次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮。它有以下幾個特點：（1）高風險、高收益的「垃圾債券」這種新型的融資工具的出現，為杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）創造了條件。杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）的結合創造出一批全新的「積極投資者」。他們集投資者（委託人）和經營者（代理人）於一身，有更大的動力去追求股東利益最大化，從而降低了企業的代理人成本；（2）分解式交易（Divestiture Transaction）為許多綜合型大公司採用。通過分解式交易，母公司將其子公司作為一個獨立的實體分離出去，或者把它出售給別的企業。據估計，此類交易占總交易量的1/3左右。通過這類交易，企業經營者甩掉了包袱，把主要精力放在最有效率的業務上，由此提高了企業的經營效率；（3）敵意收購的比例較高。
美國從1990年起開始陷入經濟衰退，轟轟烈烈的第四次並購浪潮也進入暫時的低潮。
5．第五次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀90年代中期開始持續至今，以2000年至2001年高新技術領域的並購為高潮。它有如下特點：（1）跨國並購風起雲涌。比如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團，美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司，德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒，英國石油收購美國阿莫科石油；（2）強強聯手引人注目。如：美國花旗銀行和美國保險巨子旅行者集團的合並金額高達725億美元，成為全球業務范圍涵蓋最廣的國際金融集團；艾克森以近790億美元的價格收購了美國的美孚公司，締造了全球最大的石油公司；美國在線公司和時代華納公司組建美國在線－時代華納公司，交易案金額高達 1400 多億美元，打造了全球最大的網路傳媒集團；（3）大多數企業逐漸放棄了杠桿收購，財務性收購讓位於戰略性收購，企業開始更多地從自身發展的戰略角度來考慮並購問題。
二、我國並購歷史回顧
並購在我國是改革開放之後才出現的事物，從1984年至今短短20多年的時間，並購逐漸為人們所熟悉和接受。我國的並購歷史可以分為以下幾個階段。
1．探索階段（1984—1987）
1984年7月，保定紡織機械廠和保定市鍋爐廠以承擔全部債務的形式分別兼並了保定市針織器材廠和保定市鼓風機廠，拉開了中國企業並購重組的序幕。隨後，並購開始在中國的各大城市展開。這一時期的並購有以下特點：（1）並購數量少，規模小，都在同一地區、同一行業進行；（2）政府以所有者身份主導並購，其目的是為了消滅虧損，減少財政包袱；（3）並購方式主要是承擔債務和出資購買。
2．第一次並購浪潮（1987—1989）
1987年以後，政府出台了一系列鼓勵企業並購重組的政策，促成了第一次並購高潮。據有關部門統計，80年代全國25個省、市、自治區和13個計劃單列市共有6226個企業兼並了6966個企業，共轉移資產82.25億元，減少虧損企業4095戶，減少虧損金額5.22億元。這段時間企業並購的特點如下：（1）出現了跨地區、跨行業並購；（2）出現了控股等新的並購方式；（3）並購動因由單純消滅虧損向提高企業經營活力、優化經濟結構發展；（4）局部產權交易市場開始出現。
3．第二次並購浪潮（1992—2001）
1992年小平同志的南巡講話確立了市場經濟的改革方向，促進了我國企業並購重組的進程。隨著產權交易市場和股票市場的發育，上市公司出現，外資並購國企和中國企業的跨國並購不斷涌現。這段時間的企業並購特點如下：（1） 企業並購的規模進一步擴大；（2）產權交易市場普遍興起，在企業並購重組中發揮了重要作用；（3）上市公司股權收購成為企業並購的重要方式；（4）以資本為紐帶的混合式並購有所發展，涌現了一批優秀的企業集團；（5）民營企業和外資企業紛紛參與並購，並購的主體不再局限於國有企業。
4．第三次並購浪潮（2002至今）
2002年中國正式加入WTO，既反映了經濟全球化的趨勢進一步加強，又促進了中國與世界經濟的接軌。中國政府先後制定了一系列並購法規，如《指導外商投資方向規定》、《外商投資產業指導目錄》、《利用外資改組國有企業暫行規定》、《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》、《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《外國投資者並購境內企業暫行規定》等。這些法規的制定必將引發新一輪的並購高潮的涌現。
9. 中國企業為什麼要做海外並購
為了，更好的仍深耕海外市場，也為了顯示中國企業的實力。
10. 中國上市公司的海外子公司正在商談收購德國一家車企，這家中國上市公司是誰
中國上市公司的海外子公司在商談收購德國一家車企，這家公中國上市公司是誰？這家公司應該是我們著名的上市公司，比較有名的