① GNC是什麼
GNC專業從事草本植物、動物和食物中有效成份提取物的研發、生產和銷售。秉承「天然的才是最好的」理念，GNC按企業標准對原料嚴格篩選，確保產品保持一貫的純天然特性。
卓越的產品質量是GNC足以為之自豪的。GNC的全部產品由美國和加拿大資深研究所和生產廠家共同研製開發和生產，生產工藝、質量檢驗標准全部按生產國相關最高標准執行。
GNC按性別、年齡、職業以及飲食習慣的不同來劃分特定人群，致力於開發極具針對性的產品來滿足不同人群的營養需求。「沒有做不到的，只有想不到的」是GNC對新產品不斷進行研究開發的原動力。
GNC不僅提供全面的營養健康產品，而且提供營養和健康知識的咨詢服務。不同的人對營養和健康有著不同的詮釋，GNC堅持以客觀的事實與科學的數據為基礎向公眾提供真實、准確、權威的營養健康資訊。
關愛生命、關注健康、誠信為本、回饋社會是GNC的信條和承諾，GNC在為之進行著不懈地努力。
健安喜的歷史
於 1935 年， David Shakarian 實現了他的夢想， 在匹茲堡 的 賓夕法尼亞州成立了一家專門販售健康食品的小店，稱之為 Lackzoom. Shakarian's 座落於 418 Wood Street 是位於匹茲堡的市區 里。 Lackzoom 專攻酵母乳 (Yogurt ) ， 在美國， 他的父親幫忙推廣及賣其他的健康食物，像是蜂蜜、穀粒和健康三明治 … 等， 在當時健康食品被認為過時產業，不過 人們卻欣然接受了 Shakarian's 的這家店所販賣之商品，他第一天的營收只有＄ 35 美金 ，竟在短短六個月之後，開了第二家分店。
1936 年因洪水災難，使得 Shakarian 的兩家商店被徹底摧毀，但他不放棄希望，還是在同地點重新開張兩家門市，並在短短五年之內，擁有了六間門 市， 1947 年，他決定告訴人們關於健康食品 對於人類的益 處， 在 60 年代，當人們開始接受天然食品和更好的食物營養觀念後， Shakarian 決定在其它州郡開 店， 在此時，他將店的名字改為 GNC 健安喜 (General Nutrition Center). 當 GNC 健安喜 門市在美國繼續成長時，也開始生產製造維他命、礦物質補充品、食品、飲料以及化妝品 … 等，在 80 年代早期， GNC 健安喜 的據點也已超過 1,000 家門市。
1984 年創辦人 David Shakarian 逝世，但是 GNC 健安喜 仍舊根據 David Shakarian 的夢想，持續地在擴展事業的版圖。我們以 匹茲堡 為根基，總部距離初創始的兩家店僅相隔了兩條街的距 離。 如今，為全國最大、最專業的健康食品製造商，其所擁有的產品品項有：維他命、礦物質、草本補充品、運動營養補充品；以及個人照護相關的產 品。 GNC 健安喜 總計有超過 4,800 家零售商店；以及超過 1,300 個國內經銷據 點、 超過 1,000 家的店中店門市。另 外， 在策略聯盟底下有：台灣、加拿大、墨西哥 …. 等超過 35 個國外市場總計有超過 800 個營業據點，讓 GNC 健安喜 成為全球最大營養食品專賣店。
關於健安喜
在所有的營養科學保持創新時 ， GNC 健安喜 產品的分門別類、成分安全和產品效力中，要求品質而在健康和營養業界中立下了標准。當公司經過數年的成 長， 因此我們對顧客有了承諾。事實 上， GNC 健安喜 是全球最大的營養食品公司，致力於幫助顧客改善生活品質。
從科學研究、新產品發現到製造、包裝程序， GNC 健安喜 以嚴格方式達成對於品質優良而自豪。我們對品質的承諾，延伸至與顧客在店中的互動，讓顧客購買產品之後，還提供專業的營養諮詢服務，讓您買得安心與實在。
健安喜的品質
GNC 健安喜 能確認產品的最高品質，並且讓產品來幫助您更健康。
在 GNC 健安喜 我們已有超過 65 年一直在研發高品質產品，我們能向您保 證， 對於您的健康它是最好的保健食品，在近幾世 紀， 我們已聽見您的需 要， 而且已經在目前市場上，以營養食品作為您的最佳選擇。
成長至今，我們對顧客承 諾， 在健康和營養界中已經設立了一個高標 准， 我們是世界最大的營養食品公司之 一， 專致於幫助我們的消費者，經由較好的營養和健康的生活知識，來提升顧客的生活品質。
從我們的科學研究發現新的產品；及製造和包裝處 理， GNC 健安喜 與您的互動，從您在門市中買了產品的那一刻開始到後續，任何事情 GNC 健安喜 秉持著最嚴格的品質為您服務。
② 家得路與健安喜各有什麼特點
一、家得路的特點
1、CATALO 美國家得路，來自美國的天然健康食品品牌，一直致力於研發高效能的安全、天然、健康、有機的產品。自有品牌產品超過200款，主要分為明眸護眼、關節修護、美肌抗老化、女士健康、心腦血管與膽固醇健康、腸道健康、護肝、排毒、兒童成長、男士健康、增強免疫及有機食品等二十個系列產品。
2、產品配方均針對東方人體質，能有效以天然食品為大眾打造健康，建立口碑。在香港，擁有40多個專門店/專櫃及800多個分銷點，遍布全港各大超級市場及百貨。CATALO自2010年受邀上海世博會以來，已在廣州、上海、北京、深圳、中山、南寧、杭州等城市開拓了自己的專賣店和專櫃。
二、健安喜的特點
1、1935 年， David Shakarian 在匹茲堡成立了一家專門販售食品的小店，稱之為 Lackzoom。akarian's 於 418 Wood Street BS。美國GNC健安喜為全球聞名之優良營養食品公司，在全球擁有5000多家連鎖店；500多萬個金卡會員；在亞洲地區包括新加坡、台灣、菲律賓、馬來西亞、印尼、香港等地，均有連鎖店的成立。
2、當 GNC健安喜門市在美國繼續成長時，也開始生產製造維他命、礦物質補充品、食品、飲料以及化妝品等，在 80 年代早期， GNC 健安喜的據點也已超過 1000 家門市。
③ gnc上市了嗎
2011年3月31成功上市，IPO 募集資金高達 3.6億美元。
④ 健安喜的介紹
GNC在1935 年， David Shakarian 在匹茲堡成立了一家專門販售食品的小店，稱之為 Lackzoom。akarian's 於 418 Wood Street BS。美國GNC健安喜為全球聞名之優良營養食品公司，在全球擁有5000多家連鎖店；500多萬個金卡會員；在亞洲地區包括新加坡、台灣、菲律賓、馬來西亞、印尼、香港等地，均有連鎖店的成立。
⑤ 如圖的GNC健安喜是葯嗎
沒有 國葯准字型大小的 都不是葯
這個肯定沒有了 算保健品
⑥ 健安喜（上海）貿易有限公司怎麼樣
簡介：注冊號：****所在地：上海市注冊資本：300萬美元法定代表：楊文閣企業類型：有限責任公司（台港澳法人獨資）登記狀態：存續登記機關：上海市工商局注冊地址：上海市黃浦區西藏南路218號10樓1001、1002、1005單元
法定代表人：FRANCIS KENNEDY HORTON IV
成立時間：2011-06-14
注冊資本：900萬美元
工商注冊號：310000400653324
企業類型：有限責任公司（台港澳法人獨資）
公司地址：上海市黃浦區西藏南路218號10樓1001、1002、1005單元
⑦ 健安喜這個牌子怎麼樣。和安利相比哪個好復制的不要來。回答請專業
健安喜比安利靠譜
但我不怎麼喜歡這兩牌子的產品
⑧ 安利好還是健安喜好
當然是安利，幾十年屹立不到你說好不好～
⑨ 健安喜怎麼樣
這只是一種宣傳的言過其實的保健品 據說是「美國的」
】
洋貨更不可靠 尤其是葯品之類的
在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。