㈠ 「市場定位策略」有哪些並舉例說明！
所謂市場定位,就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特徵或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給消費者，從而使該產品在市場上確定適當的位置。也可以說，市場定位是塑造一種產品在市場上的位置，這種位置取決於消費者或用戶怎樣認識這種產品。企業一旦選擇了目標市場，就要在目標市場上進行產品的市場定位。市場定位是企業全面戰略計劃中的一個重要組成部分。它關繫到企業及其產品如何與眾不同，與競爭者相比是多麼突出。
幾乎所有與營銷沾邊或毫不沾邊的人士都把"定位(POSITIONING)"作為口頭禪掛在 嘴邊,因為"定位"是營銷分析診斷的收束,是 4PS 營銷組合的發端,在整體營銷規劃流程 中起到承上啟下,統領全局的中樞作用.
然而,盡管"定位"理論早在上世紀七十年代已經被裡斯&屈特(定位理論的開創者) 闡述得非常清晰而具體,但遺憾地是在大多數企業的市場實踐中卻依舊被執行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年來我們一直關注知名品牌的定位問題,研究其得失成敗,優勝劣汰.現在整理並發 布一些實實在在的研究結果,希望能夠為企業提供如何有效進行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路,泛定位 我們發現"定位"不僅可以運用於贏利性領域(如企業的市場營銷),也可在非贏利性領域 (如政府的經濟管理)發揮作用,我們稱之為"泛定位",這項研究結論無庸質疑地證明了 "定位"的現實意義
1.1 城市功能定位--大連是二十年來城市形象作得最好的非直轄城市. 定位 服務型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商業,金融,旅遊等服務業上 定位的溝通 各種旅遊節,服裝節 結果不僅大連成為中國最活躍的海港城市,居然連其市長也擁有了國家領導人的知名度.
1.2 城市區域定位--蘇州是二十年來招商引資做得最好的非省會城市 和江蘇的省會南京相比, 蘇州並沒有什麼得天獨厚的資源稟賦, 然而蘇州連續多年來一 直是僅次於上海的引資大戶,不僅遠遠地把南京丟在身後,更已成為台商的"投資天堂". 定位 定位的支持 上海的"飛地" 集中資源進行崑山工業園的擴改建 與上海接壤的交通基建和旅遊度假資源開發二,行業的定位集群 我們驚奇地發現要麼一個行業沒有一家企業擁有好的定位, 要麼一個行業主要企業都擁有好 的定位,看來行業的平均定位水平呈兩極分化的態勢. 異彩紛呈的定位--汽車品牌大戰 勞斯萊斯 賓士 寶馬 皇家貴族的"座騎" 尊貴而穩健 駕駛的樂趣(瀟灑,激情,活力) 沃爾沃 凌志最"安全"的汽車 最完美,一切盡善盡美三,單一品牌的定位 大多數企業其實只擁有一個品牌或者一個主導品牌, 所以做好單一品牌的定位不僅是現實的 工作,也是做好未來品牌延伸後定位管理的第一步.
1.3可識別的定位--近兩年來行銷最為成功的可口可樂果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以從信息干擾中識別, 快速消費品的非功能性定位一直是個 識別難題. 近年來國內果汁市場成為增長最快的軟飲料市場,青年一代更是需求的主要 拉動者 品牌背景 定位策略 定位結果讓"Qoo"成為了年輕人中標志性的卡通語言 2002 年初在韓國上市,迅速躍升為當地果汁飲料,銷量超過預計量 6 倍;其後在東南亞和中國大陸同樣大獲成功
1.4可溝通的定位--營銷史上最漂亮的百事可樂攻勢 找不到妥貼溝通方式的定位等於沒有定位,曾經有某策劃人將某品牌葡萄果汁定位為 "尊重每一顆葡萄"就是此類 品牌背景 戰後的"嬰兒潮"已經成長為飲料的主要消費者,他們的消費模式與上一代 截然不同 青年的主要心理傾向就是叛逆(百事新一代,新一代的選擇) 用音樂而不是廣告來傳達百事理念.從 80 年代中期的邁克爾.傑克遜,到 90 年代的珍妮.傑克遜,以及拉丁王子瑞奇.馬丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的選擇"成為那些追求時尚的目標人群的世界性語言,在中國百事 可樂已經成為年輕人的首選 定位策略 定位的溝通 定位結果
1.5聚焦的定位--統一鮮橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市場細分, 所以定位必須有某種程度的集聚, 我們經常看到對特 定目標市場的產品卻宣稱"天下一家的解決之道"就是忽視了這一點. 品牌背景 茶飲料的成功已經使得其它非碳酸類飲料的需求呼之欲出,白領女性是果汁 市場最主要的消費群體 定位策略 定位結果 女性消費者的第一關注要素就是美容(統一鮮橙多,多喝多漂亮) 盡管並非先發品牌,統一企業仍獲得了果汁市場上的領導地位
1.6時尚性的定位--"SECOND WATCH"的斯沃琪手錶 消費者在變化,所以定位也必須"與時俱進",與時俱進常常是與"時尚"俱進. 品牌背景 定位策略 定位的溝通 瑞士手錶工業在日本石英錶的攻擊下節節敗退 SWATCH 舍棄傳統的"尊貴"定位,轉為"時尚"定位 用時尚促銷和事件營銷做輸送通道與顧客進行心理層次的對話
1.7技術性的定位--SONY 在家電產業的長盛不衰 品牌背景 定位策略 定位結果 十多年來索尼技術創新主要是圍繞在顯像技術上的升級展開的 瞄準了消費者尤其是高端顧客最關注的色彩要素-"逼真,自然,鮮艷" 塑造了索尼"技術創新者"和"高精尖技術擁有者"的形象 3.6 個性化的定位--MOTOROLA 的新世紀攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 過於技術化的定位使得年輕一代被時尚定位的 NOKIA 大量奪走 MOTO 是追新一族的個性選擇(世界因我不同)四,多品牌的定位 P&G 一直是多品牌管理的典範,然而多品牌管理的充分條件是多樣化的定位,必要條件 是定位的管理,如果沒有兩者的話,品牌只會越多越濫. 多樣化的定位--P&G 的定位組合 海飛絲 飄柔 潘婷 玉蘭油 沙宣 憑借產品的首創優勢在中國樹立了獨一無二的去頭屑專家形象 以頭發飄逸柔順為賣點搶占不必為頭屑發愁的消費者市場 宣稱能從頭皮開始,營養由發根滋潤到發梢,以含"含維他命原 B5"為支撐 溫馨浪漫的呵護,成為女士們的首選護膚品 宣稱國際美發先鋒,強調沙宣的創新精神(靈感來自四面八方) 五,再定位 最能體現定位作用的領域實際上是對老化品牌的重新定位.
1 .8反向的定位--萬寶路的魅力 品牌背景 重新定位 萬寶路香煙原是面向女性的,但消費群的低度消費使得萬寶路嘗到巨額虧損 萬寶路重新走向市場是以面向男性重度消費人群進行銷售,萬寶路就是男子 漢氣質 推出了西部牛仔代言 品牌識別
1.9 深度的定位--美寶蓮 品牌背景 重新定位 定位結果 美寶蓮是一家老式的美國化妝品公司,在1996年被歐萊雅收購 改造成最能展現性感的化妝方式 美寶蓮成為年輕人最具影響力的化妝品牌六,定位的失敗案例 我們發現絕大多數定位失敗的原因是基於品牌的"延伸陷阱", 這是當代品牌管理最棘手的 課題.
2.0 向下延伸的定位派克錯誤地向低端延伸 品牌背景 定位問題 失誤後果 早年派克鋼筆質優價貴,是身份和體面的標志,是許多上層人物的必帶品 1982 年新總經理上任後,把派克品牌用於每支售價僅 3 美元的低檔筆上 結果派克非但沒有順利打入低檔筆市場,反而喪失了一部分高檔筆的市場. 其市場佔有率大幅下降,銷售額只及其競爭對手克羅斯公司的一半
2.1橫向延伸的定位 Scott 公司的品牌內耗 品牌背景 定位問題 舒潔牌衛生紙,本來是衛生紙市場上的頭號品牌 隨著舒潔餐巾紙的出現,消費者的心理發生了微妙的變化."舒潔餐巾紙與 舒潔衛生紙,究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的? 定位問題 失誤後果
2.3多品牌延伸的定位雀巢的亡羊補牢 品牌背景 定位問題 失誤後果 雀巢曾大力推廣礦物質水的獨立品牌"飄藍" "飄藍"推起來很吃力,成本居高不下,加上水單用雀巢消費者也能接受 於是就果斷地砍掉"飄藍",2001 年下半年就在市場上見不到飄藍水了 "前事乃後事之師",希望中國企業在茫茫商海中能夠用好指示方向的"定位"神針.
㈡ 集中發展型投資戰略的案例有哪些
世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。企業戰略理論早於20世紀60年代由美國學者安紹夫（H·Jansoff）提出，在我國，企業戰略的研究與應用尚處於起步階段，有關周期性經濟理論研究領域還處於空白。通過研究，結合筆者累計搜集整理的大小1400多家企業案例，反復分析後，筆者最後把這些變化規律整理成文字，權當是經驗之談，供大家參考。
以12年為周期的變化規律
總的來說，企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規律的行業特徵不太明顯，適用於各種行業，甚至大部分商業現象。
以上所說的是企業生命周期變化規律所體現出來的共同特徵，亦可稱總體規律。一般來說，企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。由於不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特徵。盡管它們有共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特徵歸納為如下三種變化：
1、普通型。周期運行順序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→ 低潮期（3年）
普通型變化最為常見，筆者統計，60%左右的企業屬於這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。
2、起落型。周期運行順序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）
起落型變化比較復雜，不易掌握，屬於盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約佔20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處於這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拚命擴大投資規律，准備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。
筆者有這么一個案例：1996年，一位廠長向我咨詢投資之事。在咨詢過程中，發現他企業屬於起落型，而且運行周期馬上要到轉換階段。於是我直言不諱，向他指出危機就在眼前，千萬不要盲目投資，否則血本無歸。可這位廠長自恃這幾年掙了不少錢，不肯放過眼下這個發財機會，繼續擴建廠房，進口設備，結果不幸言中，損失慘重。
屬於起落型變化的企業應居安思危，必須謹慎地面對未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：「長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們取得已往成功的戰略，而是要明察什麼將會導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力於未來的挑戰，讓我們保持虛心學習的飢餓及足夠的靈活。」
3、晦暗型。周期運行順序：
下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）
名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約佔20%。
一個正常運作的企業，如果處於不景氣的低迷狀態中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出於孤注一擲的賭徒心理，拚命擴大投資，採取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但於事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。
晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環後，運行軌跡突發劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒於這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。「塞翁失馬，焉知禍福」。企業處於低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的大好機會，採用相應的戰略調整，著眼於中長期目標的投資。
定位自己的企業類型
以上三種不同類型的企業生命周期變化規律，讀者可自行對照參考。根據企業發展時間的不同，以1991、1994、1997和2000年四個年份為標志來定位自己的類型，我們大致可以分為以下五類：
1、一個企業的發展時間超過12年，如果其在1991年進入上升期，1994年進入高峰期，1997年進入平穩期，2000年進入低潮期，那麼就可通過這12年4個小周期循環推斷出這個企業屬於普通型變化的企業，它將在下個周期的2003年進入上升期。其他類型的企業依此類推；
2、發展時間處於10-12年，即在1991年－1994年間創辦的企業，如果在1994年進入上升期，1997年進入高潮期，2000年進入低潮期，那麼可以推斷出該企業屬於起落型變化的企業，它將在2003年進入平穩期（其他類型依此類推）。這種類型的企業要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特徵，這是識別起落型企業的唯一標志，低潮期的盲目擴張導致企業破產倒閉是起落型企業的最大潛在危機；
3、發展時間處於7-9年，即在1994年－1997年間創辦的企業，如果在1997年進入下落期，2000年進入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業，它將在2003年進入高峰期。識別此類企業的特徵主要有二點：該企業處於不景氣的低迷狀態達6年之久； 直接由低潮期進入高峰期。晦暗型企業能否生存、發展的關鍵是採取緊縮型戰略渡過前2個周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業在1997年後進入上升期，2000年進入高峰期，則將在2003年進入平穩期，這類變化的企業仍屬於普通型變化的企業；
4、創業時間處於6年左右，即在1997年－1998年創辦的企業，可根據將近2個周期循環推斷屬於哪一類變化的企業。如在創業後低迷不振，2000年突然崛起進入高峰期，可以得知為晦暗型企業；如創業後進入上升期，2000年進入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業；
5、創業時間處於3年以下的企業，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據目前企業所處的實際情況和本人研究經驗加以判斷。在2000年後創辦的企業，如處於低潮狀態，這類企業很可能屬於普通型，下個周期將在2003年進入上升期；如處於平穩期，則可能屬於起落型變化的企業。在此不多加述說。
筆者認為，絕大部分企業的發展周期都能與此規律密切配合，但不排除一定時間的誤差，正如價值規律也有振盪現象出現。當然也有少數特殊現象，如企業持續發展或低迷10年之久的，這些都與企業的先天素質優劣和後天發展環境好壞密切相關。對這些企業而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續發展的企業在總體上可採取發展型戰略，只是在各個周期階段做相應戰略調整。持續低迷10年之久的企業總體上採取緊縮型戰略，在各個周期階段再做相應的戰略調整。
弄清企業生命周期變化的總體規律，再參照三種不同類型的變化特徵，對號入座，認准自己屬於哪一類變化的企業，然後根據界定的時間，推算出企業各個周期的時間段。最後根據這些數據，把企業生命周期各個階段的發展軌跡繪製成圖表，以供參考。
退卻比進攻更有成效
針對不同的周期應採取不同的戰略，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。
1、發展型戰略，又稱進攻型戰略。使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。
2、穩定型戰略，又稱防禦型戰略。使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期實施該戰略，時間為3年。
3、緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。它是指企業從現有的戰略基礎水平往後收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。採取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。
以上三種戰略中，可以說所有的企業最不希望採用緊縮型戰略，因為這與他們的願望背道而馳。許多企業即使在時機不成熟的條件下，寧願採用發展型戰略而非緊縮型戰略。其實從戰略角度考慮，有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。企業要生存並獲得發展，必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。
在筆者整理的案例中顯示，大約有80%以上的企業因在低潮期採取發展型戰略，結果功虧一簣。這些廠長經理們無不感嘆：「想不到前幾年辛辛苦苦創下的產業，結果一、二年就敗光，辦企業真難啊」！現今中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業就能生存發展。在這種經營思想指導下，採取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期會取得一定成果，一旦進入低潮期就恰得其反，後果不堪設想。而低潮期是周期循環力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。企業戰略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰略的應用目的正在於此。
㈢ 除了定投指數基金還有哪些投資策略
一、牛市：滿倉買入策略
簡單說就是直接一次性全倉買入。這種策略需要較強的擇時能力，買入的點通常是比較低的位置。
在單邊上漲市場里(即「牛市」)，滿倉策略通常是較為合適的策略。因為，在單邊上漲市場里往往指數回調的空間較小、回調時間也很短暫，市場沒有給出充分的回調買入的機會，導致投資者容易陷入一路踏空的處境。
比如：2014年中旬至2015年中旬，中證500指數是單邊上漲市場，在這種市場環境中，低位滿倉買入策略無疑是最優選擇。
二、震盪市：分批買入策略
分批買入法是一種比較保守的投資方式，在對當前市場沒有較大把握或沒有持續現金流來源的情況下，最好不要一次買入，可以採用分批買入的策略，對於不具備精準擇時能力的大多數投資者而言，這是一種很好的選擇。
分批買入策略是指將計劃投資總額分成幾等份，指數每下跌一定百分比，就買入一份。比較適合「震盪市」，因為分批買入策略在震盪市的時候能夠進行低成本吸納，分攤成本，後期市場反彈或反轉時就能領先滿倉買入，獲得更高的收益。
例如，我們將本金分為30%、30%、40%這樣的三份，第一次買入30%，後面指數下跌15%，則補倉30%，再下跌15%，再補倉40%。但要注意這里的分為三份和下跌15%買入，只是舉例說明，並不是最優方案。可根據具體的市場環境設置不同的參數。
對於不同的市場環境，我們要採取不同的投資策略。雖然滿倉買入的方法能夠在持續上漲的市場環境下獲得最大的收益，但是這種方式就像是一場賭博，風險也較大。大多數投資者可能都不具備精準的判斷能力，對選擇何時進場、何時止盈可能並不明確，因此，為了更好地化解這種風險，我們可以採取分批買入的策略，分攤成本，謹慎投資。
四、熊市：金字塔買入策略
金字塔法買入策略可以看成是一種比較特殊的分批買入策略，就是市場越是下跌，越是加倍買入的操作策略。
適合「熊市」下跌的環境。因為即使是暴跌市場也會有反彈，下跌不可能是無限制的，每次下跌都意味著繼續下跌的可能性減少，因此加倉的數量應該逐漸加大。
舉個例子：我們把本金分為4份，分別是10%、20%、30%、40%。第一次先買入10%的倉位，待後面指數下跌15%的時候，則加倉20%，再下跌15%，再加倉30%，逐層遞進的方式直到倉位配置完畢。同理這里只是舉例說明，並不是最優方案。
辨險識財在這里介紹的三種策略(滿倉策略、分批買入策略、金字塔法買入策略)都比較適合手裡已經有一定積蓄，同時對市場整體環境和未來走勢有一定預判能力的投資者。
指數基金的投資策略還有有很多，比如大小盤輪動策略、行業輪動策略、網格交易法策略等，並且這些策略並沒有誰優誰劣，而是各有所長，我們需要做的是根據自己的實際情況以及不同市場環境來選擇合適的策略。
㈣ 案例分析：1）如何理解「萬達廣場」作為萬達集團的全國投資策略
其實這個問題可以簡單回答也可以復雜回答:
1、萬達廣場有三代產品，現正在開發第四代產品，在武漢。其囊括了萬達未來十幾年成功轉型的基本組織形態，包括商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業及連鎖百貨。
2、第四代的「萬達廣場」同時迎合了國家未來5-10年的產業基本轉型，同時也極大的獲得了老百姓的認同，這樣形成了三方盈利（商家、萬達、國家），使得三方有機的結合起來（國家、老百姓、企業），也使得三方都得到了滿足。
3、這樣的模式，在適應地區生活、學習、娛樂習慣的同時，適應國家政策及地區政策、產業鏈的特點，就可以相對簡單的進行復制，整合資源及優勢，快速形成連鎖效應，這樣萬達的品牌、盈利實現了雙贏。
雖然萬達的快速擴張最大問題是在人才，但我相信，隨著萬達的崛起，成為全球級的跨國企業只是時間問題，這樣更多的優質海龜也會慢慢的回歸到中國的企業，問題也會迎刃而解，關鍵是把握好節奏。
㈤ 市場定位策略有哪些並舉例說明！
所謂市場定位,就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特徵或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給消費者，從而使該產品在市場上確定適當的位置。也可以說，市場定位是塑造一種產品在市場上的位置，這種位置取決於消費者或用戶怎樣認識這種產品。企業一旦選擇了目標市場，就要在目標市場上進行產品的市場定位。市場定位是企業全面戰略計劃中的一個重要組成部分。它關繫到企業及其產品如何與眾不同，與競爭者相比是多麼突出。 幾乎所有與營銷沾邊或毫不沾邊的人士都把"定位(POSITIONING)"作為口頭禪掛在 嘴邊,因為"定位"是營銷分析診斷的收束,是 4PS 營銷組合的發端,在整體營銷規劃流程 中起到承上啟下,統領全局的中樞作用. 然而,盡管"定位"理論早在上世紀七十年代已經被裡斯&屈特(定位理論的開創者) 闡述得非常清晰而具體,但遺憾地是在大多數企業的市場實踐中卻依舊被執行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年來我們一直關注知名品牌的定位問題,研究其得失成敗,優勝劣汰.現在整理並發 布一些實實在在的研究結果,希望能夠為企業提供如何有效進行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路.一,泛定位 我們發現"定位"不僅可以運用於贏利性領域(如企業的市場營銷),也可在非贏利性領域 (如政府的經濟管理)發揮作用,我們稱之為"泛定位",這項研究結論無庸質疑地證明了 "定位"的現實意義 1.1 城市功能定位——大連是二十年來城市形象作得最好的非直轄城市. 定位 服務型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商業,金融,旅遊等服務業上 定位的溝通 各種旅遊節,服裝節 結果不僅大連成為中國最活躍的海港城市,居然連其市長也擁有了國家領導人的知名度. 1.2 城市區域定位——蘇州是二十年來招商引資做得最好的非省會城市 和江蘇的省會南京相比, 蘇州並沒有什麼得天獨厚的資源稟賦, 然而蘇州連續多年來一 直是僅次於上海的引資大戶,不僅遠遠地把南京丟在身後,更已成為台商的"投資天堂". 定位 定位的支持 上海的"飛地" 集中資源進行崑山工業園的擴改建 與上海接壤的交通基建和旅遊度假資源開發二,行業的定位集群 我們驚奇地發現要麽一個行業沒有一家企業擁有好的定位, 要麽一個行業主要企業都擁有好 的定位,看來行業的平均定位水平呈兩極分化的態勢. 異彩紛呈的定位——汽車品牌大戰 勞斯萊斯 賓士 寶馬 皇家貴族的"座騎" 尊貴而穩健 駕駛的樂趣(瀟灑,激情,活力) 沃爾沃 凌志最"安全"的汽車 最完美,一切盡善盡美三,單一品牌的定位 大多數企業其實只擁有一個品牌或者一個主導品牌, 所以做好單一品牌的定位不僅是現實的 工作,也是做好未來品牌延伸後定位管理的第一步. 3.1 可識別的定位——近兩年來行銷最為成功的可口可樂果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以從信息干擾中識別, 快速消費品的非功能性定位一直是個 識別難題. 近年來國內果汁市場成為增長最快的軟飲料市場,青年一代更是需求的主要 拉動者 品牌背景 定位策略 定位結果讓"Qoo"成為了年輕人中標志性的卡通語言 2002 年初在韓國上市,迅速躍升為當地果汁飲料第一品牌,銷量超過預計量 6 倍;其後在東南亞和中國大陸同樣大獲成功 3.2 可溝通的定位——營銷史上最漂亮的百事可樂攻勢 找不到妥貼溝通方式的定位等於沒有定位,曾經有某策劃人將某品牌葡萄果汁定位為 "尊重每一顆葡萄"就是此類 品牌背景 戰後的"嬰兒潮"已經成長為飲料的主要消費者,他們的消費模式與上一代 截然不同 青年的主要心理傾向就是叛逆(百事新一代,新一代的選擇) 用音樂而不是廣告來傳達百事理念.從 80 年代中期的邁克爾.傑克遜,到 90 年代的珍妮.傑克遜,以及拉丁王子瑞奇.馬丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的選擇"成為那些追求時尚的目標人群的世界性語言,在中國百事 可樂已經成為年輕人的首選 定位策略 定位的溝通 定位結果 3.3 聚焦的定位——統一鮮橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市場細分, 所以定位必須有某種程度的集聚, 我們經常看到對特 定目標市場的產品卻宣稱"天下一家的解決之道"就是忽視了這一點. 品牌背景 茶飲料的成功已經使得其它非碳酸類飲料的需求呼之欲出,白領女性是果汁 市場最主要的消費群體 定位策略 定位結果 女性消費者的第一關注要素就是美容(統一鮮橙多,多喝多漂亮) 盡管並非先發品牌,統一企業仍獲得了果汁市場上的領導地位 3.4 時尚性的定位——"SECOND WATCH"的斯沃琪手錶 消費者在變化,所以定位也必須"與時俱進",與時俱進常常是與"時尚"俱進. 品牌背景 定位策略 定位的溝通 瑞士手錶工業在日本石英錶的攻擊下節節敗退 SWATCH 舍棄傳統的"尊貴"定位,轉為"時尚"定位 用時尚促銷和事件營銷做輸送通道與顧客進行心理層次的對話 3.5 技術性的定位——SONY 在家電產業的長盛不衰 品牌背景 定位策略 定位結果 十多年來索尼技術創新主要是圍繞在顯像技術上的升級展開的 瞄準了消費者尤其是高端顧客最關注的色彩要素—"逼真,自然,鮮艷" 塑造了索尼"技術創新者"和"高精尖技術擁有者"的形象 3.6 個性化的定位——MOTOROLA 的新世紀攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 過於技術化的定位使得年輕一代被時尚定位的 NOKIA 大量奪走 MOTO 是追新一族的個性選擇(世界因我不同)四,多品牌的定位 P&G 一直是多品牌管理的典範,然而多品牌管理的充分條件是多樣化的定位,必要條件 是定位的管理,如果沒有兩者的話,品牌只會越多越濫. 多樣化的定位——P&G 的定位組合 海飛絲 飄柔 潘婷 玉蘭油 沙宣 憑借產品的首創優勢在中國樹立了獨一無二的去頭屑專家形象 以頭發飄逸柔順為賣點搶占不必為頭屑發愁的消費者市場 宣稱能從頭皮開始,營養由發根滋潤到發梢,以含"含維他命原 B5"為支撐 溫馨浪漫的呵護,成為女士們的首選護膚品 宣稱國際美發先鋒,強調沙宣的創新精神(靈感來自四面八方) 五,再定位 最能體現定位作用的領域實際上是對老化品牌的重新定位. 5.1 反向的定位——萬寶路的魅力 品牌背景 重新定位 萬寶路香煙原是面向女性的,但消費群的低度消費使得萬寶路嘗到巨額虧損 萬寶路重新走向市場是以面向男性重度消費人群進行銷售,萬寶路就是男子 漢氣質 推出了西部牛仔代言 品牌識別 5.2 深度的定位——美寶蓮 品牌背景 重新定位 定位結果 美寶蓮是一家老式的美國化妝品公司,在1996年被歐萊雅收購 改造成最能展現性感的化妝方式 美寶蓮成為年輕人最具影響力的化妝品牌六,定位的失敗案例 我們發現絕大多數定位失敗的原因是基於品牌的"延伸陷阱", 這是當代品牌管理最棘手的 課題. 6.1 向下延伸的定位派克錯誤地向低端延伸 品牌背景 定位問題 失誤後果 早年派克鋼筆質優價貴,是身份和體面的標志,是許多上層人物的必帶品 1982 年新總經理上任後,把派克品牌用於每支售價僅 3 美元的低檔筆上 結果派克非但沒有順利打入低檔筆市場,反而喪失了一部分高檔筆的市場. 其市場佔有率大幅下降,銷售額只及其競爭對手克羅斯公司的一半 6.2 橫向延伸的定位 Scott 公司的品牌內耗 品牌背景 定位問題 舒潔牌衛生紙,本來是衛生紙市場上的頭號品牌 隨著舒潔餐巾紙的出現,消費者的心理發生了微妙的變化."舒潔餐巾紙與 舒潔衛生紙,究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的? 定位問題 失誤後果 6.5 多品牌延伸的定位雀巢的亡羊補牢 品牌背景 定位問題 失誤後果 雀巢曾大力推廣礦物質水的獨立品牌"飄藍" "飄藍"推起來很吃力,成本居高不下,加上水單用雀巢消費者也能接受 於是就果斷地砍掉"飄藍",2001 年下半年就在市場上見不到飄藍水了 "前事乃後事之師",希望中國企業在茫茫商海中能夠用好指示方向的"定位"神針.
㈥ 不同市場效率下的投資策略分別是什麼
1、小市值策略：建立在過去IPO管制與並購重組濫發的制度性常量上。目前以及在可預期的未來都很可能會失效。
2、低市盈率、市凈率策略：建立在過去三至五年的市場或行業周期之上，如果市場周期趨弱，或者行業永久性不再增長，那麼此策略很可能會局部失效。
3、輪動策略：不同公司之間的輪動在於基本面發展的均衡性與股價變化的不均衡性，不同資產之間的輪動在於不同資產的非相關的波動性，而如果上述不均衡與波動趨弱，或者資產及個股的基本面發生大的差異，輪動策略將失效。比如不同銀行基本面的便在這兩年產生了較大的差異。
4、建立在自身固有能力圈的策略：內涵很廣，比如某位投資者擅長捕捉半導體行業成長股邏輯，在行業演變到一定階段後，一定階段特有的邏輯可能會失效。甚至包括對於善於捕捉題材股的投資者，在A股散戶越來越少，市場越來越有效的情況下，策略的有效性將逐步喪失。同樣的例子與可能性還可以列舉很多，因為此處不是本文重點，就不再贅述。如何確保自己過去成功的投資理念與策略能夠持續有效，而不是「路徑依賴」，是本文需要回答的最核心的問題。
同樣，可從幾個維度去闡述。
1、尋找底層邏輯通過前文的舉例，我們可以發現，路徑依賴的核心問題在於對某些核心變數的忽視——因為變數在某一時間段的恆定而忽視了它的重要性以及可能會發生及帶來的變化。因此，最好的解決方法是，確保打通我們投資策略與研究分析的底層邏輯，尋找到所有重要的核心變數。而不是盲目地去採用一些不完整的演繹邏輯與線性的歸納邏輯。
2、自我否定與進化在意識到主要因素發生變化以及策略逐步失效（而不是均值回歸）的時候，要勇於進行自我否定，克服沉沒成本、聲譽損失以及各種心理所帶來的障礙。與否定相應的便是自我的進化，不斷捕捉新出現的影響事物發展的核心因素，不斷思考並總結其中的聯系與邏輯，不斷在新的領域拓展自己的能力圈。而這一過程，並不一定意味著要改變自己的核心投資理念，可能更多地只是實踐應用領域的拓展與轉變。而對於有些策略，則可能意味著從理論到策略本身的全面否定。
3、守拙越是復雜的策略，面對的越是復雜的事物與環境，需要考慮的因素就越多，就越難以對所有因素與底層邏輯進行充分的把握。在過去通過不斷跨越「七尺柵欄」獲勝的投資者，很難確保在未來某次跨越時不會摔跤。守拙的含義是尋找簡單明確的投資策略或實踐對象，放棄為了短期收益或更高的超額收益去挑戰復雜的機會，不斷等待與跨越「二尺柵欄」。
4、做時間的朋友做時間的朋友，意味著將策略建立在恆久不變的事物之上，忽視短期的、容易變化的事物。做時間的朋友，意味著將投資收益的來源建立在國家發展、社會文明進步、人們需求演變的大趨勢之上。只要我們投資策略的目標期限足夠長，就可以超越大多數周期性與短期因素的影響，而幾乎不用去擔心「路徑依賴」的問題。
最後總結關於投資策略有效性的認識：「一項長期有效的投資策略必須具備三個特徵：
第一，它是普遍適用的。你不能只是一個細分行業的多頭，它漲到頭你怎麼辦？或者只是小資金適用，大資金不適用，規模上來怎麼辦？第二，它是持續有效的。每年都變的策略不叫策略，沒有人能保證每年都想出一個辦法然後次次戰勝市場。
第三，它必須是不斷進化的。只有不斷地進化才能保證你能持續戰勝市場，否則很容易被有效市場的魔咒所摧毀。——反過來講，如果投資理念和策略不是同時具備以上三個特徵，那麼它無法保證在長周期內戰勝市場。」以上供參考。
㈦ 案例分析題.企業集團投資方向及戰略的選擇有哪些基本類型
主要有兩個類型:A專業化投資戰略
優點：a將有限的資源精力集中在某一專業，有利於敢在該專業做精做細
b有利於在自己擅長的領域創新 c有利於提高管理水平
缺點：a風險較大，難以分散 b容易錯失較好的投資機會
B多元化投資戰略
優點：a分散經營風. b用企業代替市場。降低交易費用 c有利於企業集團內部協作提高效率
d利用不同業務之間的現金流互補構建內部資本市場。提高資本配置效率
缺點：a分散企業有限資源，可使企業缺乏競爭力 b組織與管理成本很高
核心：合理分配投資決策權。
a對原有業務投資，金額大的由子公司提案立項，母公司決策。金額小的由子公司直接決策。
b對新增業務無論金額大小直接由母公司決策。
㈧ 求解<<克羅談投資策略>>中的一段話
另一個專業運作者使用的推論是在任一既定市場或兩個相關市場上,你應當在最強勢態買入,而在最弱勢態賣出。它是通過一種結構性方式比你所下賭注進行保值。因為如果市 場上升,你的長腿將比你的短腿上升更快；而如果市場下降,你的短腿卻會下降得更快,更多。在某些市場上,比如說期貨市場,你還可能得到隨之而來的獎勵,即一手買進一手賣出
(價差)交易所需的保證金要求較少的好處。舉例說明：芝加哥棉花市場從1983年底至1987年初行情普遍下跌。小麥市場卻相反,行市普遍上漲,這給技術性交 商或體系交易商提供了一連串高度可信、直截了當的信號。
比如說,1986年6月你在棉花市場上得到一個賣出信號,並進入空頭地位。每5000蒲式耳棉花的合約所需保證金是400美元。接著,你又在同年10月在小麥市場上得到一個買,入信號,並買入一份合約。每份小麥合約保證金為750美元。這樣加起來的錦花空頭和小麥多頭共計保證金1150美元。如果你不需要付出 l150美元保證金的話,你會感到奇怪嗎?你甚至 不需要存入750美元(這二條腿中較高者),而僅付給這整個雙向頭寸的保證金總額為500美元。如果我不同意按這么少的保證金進行交易,寧願按最高方(小麥)的要求放入至少750
美元、這個數字仍具有非常之高的配合性了解這一頭寸如何計算,並心算由於極高配合性帶來的高額利潤。這項利潤是利用該期內棉花和小麥對比的差價賺來的。你不必非得成為天才才能賺得這項利潤,你只需要尋找機會,在強勢買入弱勢賣出即可。
關於強勢買入、弱勢賣出策略的另一方面內容是關於一種傾向,許多期貨牛市經歷過一種稱之為價格逆轉的現象,又稱作逆行市場。在這個市場上,近期合約相對於遠期同種合約商品期貨的價格要高。並最終以一個較遠期市場升水的價格賣出。這要歸因於現貨(近期)供給的吃緊或是一個預感到的吃緊。交易者應當仔細觀察這些差價的不同之處、因為近期和
遠期(接收盤價)市場之間正常關系的逆轉,可以幫助你確認這是個牛市。實際上在這種價格逆轉情況下,我通常要給任何一個多頭頭寸增加25％至50％的頭寸。
有關差價(尤其是貨幣和期貨市場)的另一方面內容是夫於這樣一種傾向,一些交易商用一手買入、一手賣出的方式來避免承擔損失。例如：你做多頭的5月份銀的期貨合約遭到巨大損失,原因是市場價格下跌。一些交易商不是去賣出5月份銀的合約,承擔這一損失,而是賣出7月份銀的合約,實際上是在該點鎖住損失。這不是個好主意。因為這一方法沒有鏈阻止損失。僅僅是推遲損失實現的時間而已。在松開這一差價策略的一條腿之後,你仍需應付損失的頭寸。更恰當的策略是承擔損失、結束最初的頭寸、在交易指標揭示給你一個客觀的
進入信號後重新建立多頭或空頭頭寸。
總之,如何稱呼這一基本的交易策略並不重要：持有有利頭寸,結束損失頭寸；或強勢買入,弱勢賣出。重要的是你必須清楚地了解這一策略,鑒別出強勢和弱勢,並以一種連續的訓練有素的方式運用這一策略。