A. 感情投資激勵有哪些
投資感情就是投資精力。投資時間。投資熱情。投資用心。投資你的真誠。坦誠。忠誠。信任。投資對方的興趣。還有投資你的人民幣。
B. 感情投資方法
感情投資
感情投資指為了培養職工對企業的感情，增強企業的凝聚力而採取的措施和手段。感情投資既是管理的一種措施，也是思想政治工作的一種手段。進行感情投資，首先，必須增強民主意識，在企業管理的方法上變權利型為民主型。人是企業諸要素中最基本的第一位的要素，人的管理是企業管理的中心，社會主義企業的性質決定了職工是企業的主人，他們是有理想、有感情、有尊嚴的，若置其感情於不顧是管不好企業的，必須真心實意地尊重、關心、依靠職工，使他們增強主人翁的責任感，把自己與企業緊密聯系起來，與企業共命運。其次，企業領導應有辦好企業的強烈事業心和責任感，並以此來影響和感染職工，贏得他們的信任和支持，用感情投資這種「潤滑劑」，增進干群之間的感情，減少領導與職工之間的「磨擦系數」。創造良好的生產環境、工作環境和生活環境，使職工的積極性和創造性在這種環境中得到充分發揮，引導職工為實現既定目標而同心協力奮斗。第三，要正確掌握政策原則，建立必要的獎懲制度，獎罰分明，避免發生把感情投資變為金錢投資或動輒處罰、以罰代教的現象，這只會產生逆反心理和對立情緒，產生僱傭觀念，喪失主人翁的責任感，挫傷職工的積極性，失去感情投資應有的作用。[1]
中文名
感情投資
特點
投資資本
屬性
最終境界
目的
感情代替
感情投資，從文字角度看就是把感情代替其他的一些具有價值的投資資本來進行投資，其實在這個人性社會，感情投資才是這個社會一切投資的最終境界，通過金錢，實物等等投資出去的，無形中就已經轉化為了感情投資，得到的回報也有意無意的體現在感情當中。感情投資是人性社會最有效的投資策略。
參考資料
[1] 黃漢江．投資大辭典．上海社會科學院出版社，1990－08：1051
C. 感情投資是什麼意思褒義詞還是貶義詞
感情投資，一般用於管理者對待下屬，管理學書上有的。是指管理者關心愛護員工，給予人性化的關懷，以達到管理的目的，激發員工的工作積極性。廣義的是指在感情上的投資，比如走親訪友，關鍵的時刻會給你帶來收益。這個詞一般是中性的。不過在特殊的情況語境下可能帶有貶義，帶有調侃的味道。
D. 如何與下屬做感情投資答案是什麼
如何與下屬做感情投資可以平時如下屬過生日了，可以做一些生日的的問候
E. 感情投資型受賄應該怎樣進行認定
您好，
一、感情投資是什麼意思
所謂「感情投資」，是一種社會現象的俗稱，主要表現為：逢年過節時一些單位內的下屬單位或個人借機向領導送禮，通常沒有特定的請託事項，只是籠統提出請求領導在工作中多「關照」或對過去的支持表示「感謝」之類。辦理賄賂案件時常遇到這類問題，對此能否按受賄性質認定，在刑法理論界和司法實務界均有很大爭議，社會也較關注，看法各異。有的認為，這種行為完全符合受賄的基本特徵，聯絡領導感情就是為了謀取請托利益，如不按犯罪處理，會導致更嚴重的社會惡果。有的則認為，這種行為不符合受賄罪關於利用職務上的便利為他人謀取利益的要件，屬於不正之風或是違犯黨紀政紀的行為。筆者以為，這類「感情投資」行為多是受社會上節日送禮風俗的影響而借機向領導示好、聯系感情，一些領導也是基於情面而順水推舟接受。它是不好的社會風氣，也是違犯黨政幹部不得收受紅包、禮金等黨紀政紀規定的行為，在本質上，行為人雙方不存在賄賂犯罪的心理狀態，即沒有權錢交換的主觀意圖。
二、感情投資算是行賄嗎
「感情投資」與行賄受賄是性質不同的行為，其表現有些相似，實踐中有時易於混淆。對兩者的區別，可從以下六個角度上分析判斷：
1.從送收財物的價值上看。行賄受賄的財物價值一般較大，往往與所請托、謀取的利益成正比例，即謀取的利益大所送財物相應就多，反之所送財物相應就少。「感情投資」的財物通常不大，所送財物除過年過節的消費品、日用品及小額購物卡外，現金數額不大。對財物價值的評判，還要與當地經濟發展水平、當地社會習俗習慣、雙方的家庭財產狀況等相聯系。
2.從送收人的范圍上看。行賄受賄當事者雙方一般是特定的，行賄人就是具體利益的請託人及其代理人，受賄人就是能利用職務上的便利為行賄者謀利的人，雙方圍繞「請托利益」和「取得財物」，主體較為明析。「感情投資」有些是一個利益群體發起，或是向多個討好主體送禮，主體並不十分明析、確定，如分公司的領導集體研究為總公司各領導送禮金，至於得到哪個領導的關照或取得哪個領導好感不起決定作用。
3.從送收人雙方的關繫上看。行受賄者不局限於有上下級關系的人或其他平時有聯系人之間，有的甚至根本不認識，即使認識也多是平時不交或小交，而有事則交、有利即交、重利大交。「感情投資」一般是送收財物者間存在著內部上下級行政隸屬關系或是存在戰友、同學、老鄉、老同事等密切聯系，認識交往時間較長。
4.從請托內容看。受賄中的請託人所請托的事項一般都是明確、具體的。「感情投資」多是表達對工作支持的感謝，向領導示好，沒有很具體、明確的請託事項。
5.從行為後果看。受賄一般是損害國家或單位、他人的利益及公正原則才能滿足請託人的請托企望。「感情投資」行為一般不損害國家、單位或他人利益及公正原則。
6.從持續時間上看。受賄通常是伴隨著行賄者實現「利益」報達謀利所需時間而進行，如一個建設項目持續1年，他們就在1年多時間不斷送收財物。「感情投資」一般有較長時間的感情「培養」才能進行，一旦進行則持續時間較長，並不以特定的「利益」作為存續依據。
總之，對這兩類質異形似的行為，應從多方面多角度進行綜合比對，才能正確區分兩者的界限。
F. 領導該怎麼樣和下屬相處
一、如何相處。
首先，要嚴格要求自己率先垂範。領導者是不必事必恭親的，該放手時需放手。我們如果什麼事都親自去做，累了我們自己不說，也剝奪了別人發展自己和展示才能的機會。但必要的督查和督導是一定要有的，我們的言行舉止必須符合一個領導者的基本要求，能夠成為大家學習的楷模。有句話說得好：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」
其次，要團結和維護大多數人的利益。領導者不管自己風格如何，從內心裡必須認同一個觀念，那就是我們的工作應該始終相信群眾，真心依靠群眾，時常親近群眾，把團結大多數群眾、維護大多數人的利益、關心群眾冷暖始終作為我們努力的目標和方向。沒有這一點，我們就無法正常地開展工作。離開了下屬的支持，我們將一無是處，什麼工作也做不好，甚至什麼也不能做。
其三，要做到賞罰分明。當獎則獎，當罰必罰，合理使用威信，對於極少數工作紀律渙散或工作業績業不佳的員工，敢於批評甚至運用處罰措施。一個領導幹部如果把讓所有人都說好作為自己追求的目標，那麼，他終將會失去大多數人的支持。一個想為好所有人的人，註定是無法為好大多數人。因為我們永遠無法維護所有人的利益，永遠無法遷就所有人的觀點。如果我們試圖迎合所有人，那就必然會導致我們放棄自己的思想甚至放棄做事的原則。作為領導，不能找茬兒，不能把下屬往外推。但對屢教不改之人也要懂得殺雞儆猴、敲山震虎之道，決不姑息，決不手軟。對工作突出的一定要及時鼓勵。
其次，要學會與下屬相處。在隨和與威嚴之間，我們需要尋一條中間的道路。學會與下屬相處，讓他們能把自己當作朋友，但我們自己又必須堅持做「平等的首席」，做他們的領路人，保證前進的方向。原則不能放棄，該得罪的人你是必須得罪的，因為你是領導必要的時候你必須敢說敢為，不惜使用「鐵腕」。否則，你將失去了威信，失去了起碼的執行力。只有用心去管理，你才能走進下屬的精神世界；只有設身處地以心換心，才能得到他們的擁護和支持。
二、駕馭屬下妙法。
站在他的角度設身處地為他所著想，你越關心她，他就會更加努力的為你服務；信任；為下屬提供服務；言而有信；在眾人面前嘉獎（即使是小事兒），在無人之處批評；提出誘人努力的目標和主攻方向：充實，有意義，有希望；業余的翹望：真實，自然，可親近；克服成見，愛下屬。
三、情景處理。
說服別人：檢討所有資料，理性思考，考慮一切可能性，依據獲得的結論作處理。
調節糾紛：
（1）周密調查：糾紛的起因，經過，現狀與趨向；了解各方觀點、理由、要求、動向；是公務型還是私憤型？是無原則還是原則沖突？是認識上分歧，還是利益？要抓住糾紛本質；（2）因勢利導，因人而異：
單刀直入：不太復雜的，把當事人找來，把矛盾揭開；含糊處理：對無原則糾紛，雙方都該處罰；緩機：時機不成熟，不妨暫緩，待以後擇機行事；彼此退讓：通過協商，迫使矛盾雙方各自退讓一步；側面入手：讓對當事人極有影響力的人去做工作（一把鑰匙開一把鎖）；情感感化：讓一方採取高姿態去感化另一方，實施「將相和」；不要一味退讓，反擊制勝：對於不知高低進退的人，必要時必須用嚴厲回擊；和藹不等於軟弱，容忍不等於怯懦；偉人的動怒與普通人的區別在於是否理智的運用它；正人先正己：反射要求屬下做到的，自己首先做到；贊賞要真誠：語言要具體，明確；制怒：不論在什麼情況下，都不要當面對自己的下屬發怒；越是問題嚴重，越要保持清醒的頭腦；發泄方法：里根將鉛筆或眼鏡仍在地上；與長者相處：（1）尊重；（2）體察其心態與處境；側面提醒：一位真正偉大的人物，都善於抱住失敗者的面子；巧攻反感自己的下屬：
原因：懷念老領導；心理上的無特定理由；領導自己工作、處事；方法：自我檢查，分析他為什麼討厭自己，謹慎選擇一個時機與之心與心的交流，求助這位下屬所信任的第三者一通，曉之以理動之以情；記住下屬的名字；過錯自己當，功勞歸下屬：讓下屬懂得無條件服從，問題不在於頭發的長短，而在於是否服從教練，嚴格制定截止日期；把謠言當良言：謠言的內容，一針見血的說明了當事人的要害；不要隨意道歉：做事之前要深思熟慮，充滿信心去做，免得造成將來的遺憾；維護下屬的自尊：讓人丟臉事領導者最大的禁忌；對下屬進行感情投資；積累並了解下屬特性，時刻記住他們的長處。了解他們的真實想法：獲得別人認同，早點升職，做有意義的工作，賺大錢；微笑。
G. 老闆會對跟隨多年的下屬有些許感情嗎
這需要具體人具體分析，需要看不同老闆的為人和經營理念。有的老闆和下屬之間就是單純的僱傭和被僱傭的工作關系，基本不參雜什麼感情成份。但也有些老闆願意進行感情投資，願意和員工之間建立感情，這樣的老闆肯定就會對員工有感情。
H. 感情投資能一本萬利嗎
講究情義是人性的一大弱點，中國人尤其如此。「生當隕首，死當結草」、「女為悅己者容，士為知己知死」，無一不是「感情效應」的結果。為官者大都深知其中的奧妙，不失時機地付出廉價的感情投資，對於拉攏和控制部下往往能收到異乎尋常的效果。
韓非子在講到馭臣之術時，只說到賞罰兩個方面，這自然是最主要的手段，但卻很不夠，有時兩句動情的話語，幾滴傷心的眼淚往往比高官厚祿更能打動人。因此，感情投資，可謂一本萬利，是一種最為高明的統治術。
有許多身居高位的大人物，會記得只見過一兩次面的下屬的名字，在電梯上或門口遇見時，點頭微笑之餘，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。
富有人情味的上司必能獲得下屬的衷心擁戴。有人說：「世界上沒有無緣無故的愛」，掌權者對部下的一切感情投資，都應作如是觀。
吳起是戰國時期著名的軍事家，他在擔任魏軍統帥時，與士卒同甘共苦，深受下層士兵的擁戴。當然，吳起這樣做的目的是要讓士兵在戰場上為他賣命，多打勝仗。他的戰功大了，爵祿自然也就高了。「一將成名萬骨枯」嘛!
有一次，一個士兵身上長了個膿瘡，作為一軍統帥的吳起，竟然親自用嘴為土兵吸吮膿血，全軍上下無不感動，而這個士兵的母親得知這個消息時卻哭了。有人奇怪地問道：「你的兒子不過是小小的兵卒，將軍親自為他吸膿瘡，你為什麼倒哭呢?你兒子能得到將軍的厚愛，這是你家的福分哪!」這位母親哭訴道：「這哪裡是愛我的兒子呀，分明是讓我兒子為他賣命。想當初吳將軍也曾為孩子的父親吸膿血，結果打仗時，他父親格外賣力，沖鋒在前，終於戰死沙場；現在他又這樣對待我的兒子，看來這孩子也活不長了!」
人非草木，孰能無情，有了這樣「愛兵如子」的統帥，部下能不盡心竭力，效命疆場嗎?吳起決不是一個通人情、重感情的人，他為了謀取功名，背井離鄉，母親死了，他也不還鄉安葬；他本來娶了齊國的女子為妻，為了能當上魯國統帥，競殺死了自己的妻子，以消除魯國國君的懷疑。所以史書說他是個殘忍之人。可就是這么一個人，對士兵卻關懷備至，象吸膿吮血的事，父子之間都很難做到，他卻一而再，再而三地去干，難道他真的是獨獨鍾情於士兵，視兵如子嗎?自然不是，他這么做的唯一目的是要讓土兵在戰場上為他賣命。這倒真應了那一句名言：「世界上沒有無緣無故的愛。」
作為上級，只有和下級搞好關系，贏得下級的擁戴，才能調動起下級的積極性，從而促使他們盡心盡力地工作。俗話說：『將心比心』，你想要別人怎樣對待自己，那麼自己就要先那樣對待別人，只有先付出愛和真情，才能收到一呼百應的效果。
日本著名的企業家松下幸之助就是一個注重感情投資的人，他曾說過：「最失敗的領導，就是那種員工一看見你，就像魚一樣沒命地逃開的領導。」他每次看見辛勤工作的員工，都要親自上前為其徹上一杯茶，並充滿感激地說：「太感謝了，你辛苦了，請喝杯茶吧!」正因為在這些小事上，松下幸之助都不忘記表達出對下級的愛和關懷，所以他獲得了員工們一致的擁戴，他們都心甘情願地為他效力。
公元742年，唐玄宗連下三道詔書，徵召大名鼎鼎的詩人李白人京。李白這一年43歲，他畢生都嚮往著建功立業，以為這一回總可以大展鴻圖了，於是，意氣風發地來到了長安。唐玄宗在大明宮召見了他。
封建時代，皇帝召見大臣，氣派是十分尊嚴的，他端坐御座之上，居高臨下，而臣下則要一路小跑至他的膝下，行三跪九叩大禮，俯首稱臣。而唐玄宗這一次召見李白，這一切森嚴的禮儀全都免除，他親自坐著步輦(一種由人抬的代步工具)前來迎接。當李白到來時，他從步輦上下來，大步迎了上去；迎人大殿之後，又以鑲嵌著各種名貴寶石的食案盛了各種珍饈佳餚來招待李白，大約是怕所上的一道湯太熱，會燙著李白，唐玄宗竟然御手親自以湯匙調羹，賜給李白，並對他說：「卿是一個普通讀書人，可你的大名居然傳到我的耳中，若不是你有著超凡的詩才，怎麼能做到這一點?」
接著又踢他一匹天馬駒，宮中的宴會，鸞駕的巡遊，都讓李白陪侍左右。
一個普通的詩人，無官無職，能夠得到皇帝的召見，賜宴，已是非常的禮遇了，而降輦步迎，御手調羹，更是曠古的隆恩。雖然李白這一次來長安，在仕途上並沒有多大發展，最後還被客客氣氣地趕出了長安，但唐玄宗的這一次接見，卻在李白心中留下了永不磨滅的印象，使他終身引以自豪，至死都念念不忘。
民國年間，身為一世梟雄的「北洋之父」袁世凱在統御部下方面也很注重感情投資。早在小站練兵時期，他就從天津武備學堂物色了一批軍事人才。其中最著名的有三個人：段祺瑞、馮國璋、王士珍。後來都成了北洋系統中叱吒風雲的人物。袁世凱為了讓他們對自己感恩戴德，供其利用可謂煞費苦心。
袁世凱在創辦新軍時，相繼成立了三個協(旅)，在選任協統時，他宣布採用考試的辦法，每次只取一人。
第一次，王士珍考取。
第二次，馮國璋考取。
從柏林深造回國的段祺瑞，自認為學問不凡，卻連續兩次沒有考取，對段來說，只有最後一次機會了。第三次考試前，他十分緊張，擔心再考不上，就要屈居人下，心中十分不快。
第三次考試前一天的晚上，正當段祺瑞悶悶不樂地坐著發呆時，忽然傳令官來找他說是袁大人叫他去。段祺瑞不敢怠慢，立即前往帥府，晉見袁世凱。袁世凱令他坐下，東拉西扯，說了些不著邊際的話。臨走，袁世凱塞給段祺瑞一張紙條，段棋瑞心中的納悶，這紙條是什麼呢?又不敢當面拆開看。急忙回到家中，打開一看，不覺大喜，原來是這次考試的試題。
段祺瑞連夜准備，第二天考試時，胸有成竹，考試結果一出來，果然高中第一名，當了第三協的協統。
段祺瑞深感袁世凱是個伯樂，對於自己有知遇之恩，決心終身相報。
後來，段祺瑞、馮國璋、王士珍都成了北洋軍閥政府的要人。段祺瑞談起當年袁世凱幫他渡過難關的事，仍感恩不盡，誰知馮國璋、王立珍聽了，不覺大笑，原來王、馮二人考試時也得到過袁世凱給的這樣的紙條。
袁世凱這種辦法，可謂妙不可言，既可以使提拔的將士報恩，又能使沒陞官的將士心服口服，便於統率，還給被提拔者創造了很高的聲譽。由此可見，袁世凱在耍弄權術上是個高手。
與袁世凱一樣，蔣介石在用人統御方面也很有政治家的手腕恩感並濟，收買人心。
蔣介石有一個小本子，裡面記載著國民黨師以上官長的字型大小，籍貫、親緣及一般人不大注意的細節。凡是少將以上的官長他都要請到家裡吃飯，每次都是四菜一湯，簡朴之極，作陪的往往只有蔣經國。採用這種不請別人陪客的家宴方式是得更加親熱。同時，簡單的飯菜給他的部下留下清廉的印象。
蔣介石請部屬吃飯後，總要合一張影。他與孫中山有一張合影像片，孫中山先生坐著，他站在孫先生背後，他與部屬合影也擺這個模式，其中的用意不講自明。他常對部屬說：
「叫我校長吧!你們都是我的學生。」
如果不是黃埔生，他也很慷慨：「哦，予以下期登記吧!」這樣就提高了部屬的身價，起到了收買拉攏的作用。
蔣介石給部屬寫信，除了一律稱兄道弟外，還用字型大小，以示親上加親，可以說他很懂人情世故。
蔣介石不僅熟記部屬的名號、生辰、籍貫，而且對其父母的生日也用心記得很准。有時，他與某將領談話時，往往是在他提起某將領父母的生日時，使該將領受寵若驚，十分激動，深為委員長的關切所震撼。
第十二兵團司令官雷萬霆調任他職時，蔣介石召見了他，蔣介石說：「令堂大人比我小兩歲，快過甲子華誕了吧!」
雷萬霆一聽，眼淚都快出來了，激動得聲調顫抖著說：「總統日理萬機，還記著家母生日!」
蔣介石說：「你放心去吧!到時我會去看望她老人家，為她老人家添福增壽。」
雷萬霆自然死心場地成了蔣的心腹。
當杜聿明在徐州為蔣介石打仗賣命時，蔣介石從小本子上查到杜母的生日，他立即命令劉峙在徐州舉行為杜母祝壽的儀式，同時又令蔣經國親赴上海，為杜母送去10萬元金圓的壽視，並且在上海舉行隆的祝壽儀式。這個消息傳到徐州，杜聿明十分吃驚，這不僅是因為蔣總統記得其母的生日並親自派人祝壽，而且因為陳誠去台灣療養，蔣介石才批5萬元。
蔣介石如此厚待杜聿明無非是讓杜為他拚命死戰。
蔣介石對部屬很能具體對待，愛官的給官，愛錢的給錢，愛地盤的給地盤。像陳布雷這不愛官，不愛錢的舊知識分子，他又區別對待，在陳布雷50歲生日時，為陳親手書寫一條幅，上寫：「寧靜致遠，淡泊明志」八個字。蔣介石這一招正投陳布雷所好，收到很好的效果。平平淡淡八個字，使陳布雷認為蔣介石對他「知其最深。」
士為知己者死，這是古代知識分子的人生追求。陳布雷奉行這一信條，兢兢業業為蔣效力，在蔣家王朝日落西山時，陳布雷以自殺表示了他對蔣的忠誠。
I. 搞好內部公共關系就是多搞點感情投資,這種觀點對嗎
內部公共關系的類型
內部公共關系是對社會組織內部橫向、縱向關系的總稱。由於內部公共關系的主要對象即內部公眾主要是由員工與股東構成，因此，內部公共關系主要是指員工關系和股東關系。
1．員工關系
組織內部的員工包括該組織所擁有的全體成員。員工關系是社會組織在管理過程中形成的內在人事關系,其中包括組織機構里上下級之間的關系；各個職能部門、科室、班組之間的關系；內部員工相互之間的個體與群體關系。通過協調員工關系，培養員工的認同感和歸屬感，不斷增強組織的向心力和凝聚力，是內部公共關系的主要目標。
員工是組織的主體，是組織形象的設計師和塑造者。只有充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，獲得員工的真誠理解和精誠合作，才能為樹立和維護組織的良好形象奠定基礎。美國著名公共關系專家享得利•拉爾特曾經明確指出：公共關系90%靠自己做，10%才靠宣傳。在歐美各國，專家們曾給公共關系下了這樣通俗的定義：「PR=do good（做好）+tell them（告訴人們）。」由此可見，現代公共關系首先是要求組織把自身的工作做好，然後才是對外進行傳播溝通。
20世紀90年代，美國飯店管理業的六大明星之一袁傳明的經營哲學是「員工第一」。他認為：優質服務和產品是飯店成功的要素，而服務和產品是由員工提供的，因此，員工才是飯店最寶貴的財富。只有把員工放在第一位，尊重他們的勞動和尊嚴，使他們處處感受到自己「主人翁」的價值，認識到飯店的榮辱與他們的工作業績息息相關，這樣的飯店才能成為成功的飯店。根據這一思想，他們制定出一系列協調員工關系，激勵員工士氣的措施。如，每月固定一天為員工日，屆時高層管理人員一起下廚為員工炒幾道拿手菜；飯店公關部定期召開「飯店與員工家屬親善會」，征詢員工家屬的意見，爭取「後院」的理解和支持；哪位員工工作有成績，總經理會親自簽發嘉獎信；每個員工生日那天，會收到總經理贈送的生日賀卡；飯店設立意見獎，最高管理層對有建設性的意見保證在三天內作答，並給予獎勵等等。這位精通公共關系技巧的總經理走馬上任剛剛半年，就使他主管的飯店的形象和經濟效益都得到很大的提高。
2．股東關系
股東關系是一個組織與投資者的關系。在現代企業中，尤其是西方經濟發達國家，持有股票的人數在急劇增加，許多企業鼓勵員工購買本企業股票，以此作為增加員工責任心與合作精神的激勵手段。在我國，隨著對外開放和經濟體制改革的不斷深化，股份制這種新的經濟合作方式被紛紛採用。不少國有企業、集體企業為了增強活力，開辟新的財源，擴大再生產資金，紛紛採取聯營或向社會集資的方式，辦起了眾多的股份制企業。股東關系隨之成為股份制企業內部的重要關系。處理好股東關系的基本目的是爭取股東和潛在投資者了解和信任企業的可靠性和發展能力，樹立企業在股東心目中的良好形象，創造有利的投資環境和氣氛，穩定已有的股東隊伍，吸引新的投資者，拓展資金來源。
二、內部公共關系的特點
與外部公共關系相比，內部公共關系具有穩定性、全員性和層次性。
1．穩定性
社會組織的外部公共關系對象要隨外界事物不斷變化而變更，但是，在一定的時間和條件下，內部公共關系對象則具有相對穩定性。如果組織關心、尊重員工，能夠滿足員工的合理需要，內部公眾就會基本穩定。
2．全員性
組織內部的成員，既是公共關系的客體，同時又是公共關系的主體。作為客體，他們是公共關系工作的對象，每一個員工都是組織與外部公眾接觸的觸角，他們的一言一行都會對社會公眾產生影響，代表著組織的形象。同時，員工的行為，也會影響到組織內部員工之間、部門之間以及上下級之間的關系。因此，從某種意義上講，每個組織內的成員都是公共關系人員。內部公共關系工作的重點之一就是使員工明確自己的地位和職責，認識到內部公共關系開展的好壞，全體員工都負有一定的責任，樹立全員公關的思想。
3．層次性
由於組織內部實行現代化科學管理的需要，一個組織的全體員工按照工作分工可以分為上層領導者、中層管理人員和基層工作者等層次。內部公共關系要根據實際需要，有針對性的對不同層次的員工開展工作；既要處理好基層員工之間的關系，調動他們的生產積極性、主動性，又要處理好領導之間、部門之間的關系，創造一個團結、向上的內部環境。
三、內部公共關系的目的
通過有效的內部公共關系工作，可以達到以下四方面目的。
1．促進組織內部的協調與合作
現代組織規模龐大，機構龐雜，員工人數較多。要順利發展，取得成功，關鍵在於能否統一組織與個人的目標，協調全體員工的步調，消除內耗，形成團結和諧的人群關系和協作關系。如果部門與部門之間、員工與員工之間、領導與領導之間以及上下級之間存在著種種的誤解、矛盾、沖突與敵對，就必然影響員工的工作熱情、辦事效率及組織目標的實現，還會影響內部各類公眾的身心健康。因此，促進組織內部的協調與合作，是內部公共關系的首要目的。
在許多典型的日本企業中，「和」是人們嚮往並努力爭取達到的一種共同目標。企業上下左右一致，培養和維系和諧親密的家庭式氣氛，反對個人主義和內部互相排斥，盡量避免不必要的內耗，把企業造就成彼此不可分離的命運共同體。儒家的「和為貴」精神在今天的日本企業中已經擴展成為和睦相處、團結合作的集體主義思想觀念。在互助互惠的基礎上，員工們在生產經營活動中強調互相幫助、互相仁愛，彼此親如一家，休戚相關，企業利益與員工利益一榮俱榮，一損俱損。日本成功的內部公關經驗對我們大有裨益。
2．增強員工的主人翁意識，培養員工的歸屬感
通過內部公共關系活動，使每一員工都從心裡真正把自己歸屬於某一群體和組織，處處為組織的榮譽、利益著想，感到與組織的生存發展息息相關，並為是組織的一員而自豪。
企業通過內部公共關系活動，採取各種方式培養「廠興我榮，廠衰我恥」的集體主義觀念，提高員工「愛廠、愛產品、愛本職」的主人翁責任感和自豪感。據有關資料統計，到1999年12月，我國已有9067家國有企業較好地培養和形成了員工的歸屬感和凝聚力，形成了企業自主發展的內在活力。例如，雲南省昆明市第三化工廠通過各種方式培養員工的集體主義觀念，提高了員工「愛企業、愛產品、愛本職工作」的主人翁責任感和自豪感。到1999年12月底為止，該廠連續12年沒有一位員工調離，而且由於生產發展、規模擴大，福利完善、效益提高，從全國17個省、市、自治區調入的具有本科學歷人員912人，研究生學歷人員119人，大大提高了企業的市場競爭能力。
3．促進信息溝通，推動民主管理
社會組織通過內部公共關系活動，建立和疏通各種內部的信息渠道，廣泛收集合理化建議，促進領導與員工溝通，建立領導信箱和領導接待日，同時定期向員工通報組織的發展狀況，增加組織的透明度，做到下情上達、上情下傳、及時溝通、民主管理，從而提高管理水平和效益。
美國依納公司總裁麥克布遜十分重視讓員工參與管理，他上任後的頭一件事就是設置獎勵基金，獎勵出謀獻策者。他要求管理人員每個月都要和其直接下屬做一次面談，就經營管理的某一內容與員工進行討論；他反對管理神秘化，讓每個員工參與企業戰略信息的交流，不惜冒被對手得知的危險；他號召員工在經營管理方面提出自己的看法，不要怕與上司頂牛；每年兩次，他召集「口水大會」，就經營成果與提高勞動生產率等問題自由發言，時間為五天。他奉具體操作者為專家，十分注意調動其積極性，他說，「在大范圍內你聽我的，可在你的25英尺工作台上我聽你的」。經過一年的經營，麥克布遜領導的依納公司年產銷額達30億美元。
4．激發員工的工作熱情和積極性
一個社會組織的興衰成敗，在很大程度上取決於全體員工是否具有積極進取的精神風貌。公共關系人員通過培養員工正確的價值觀念，有針對性地滿足員工的需求，創設適合工作的環境等方式來激發員工的工作熱情和積極性，使員工的潛在能力充分發揮出來。因此，激發員工的工作熱情和積極性也是內部公共關系活動的主要目標。
在內部公共關系活動中，日本松下公司制定的「松下精神」，被眾多的企業視為典範。即：產業報國精神、光明正大精神、力爭向上精神、禮節謙讓精神、順應同在精神、感恩報德精神。他們在日常經營管理中給予員工兩種訓練，一是基本的生產技術訓練；另一種就是獨特的「松下精神」的學習教育。每隔一個月，員工們至少要在他們所屬的團隊中進行十分鍾的演講，說明公司的精神價值觀念，以及公司與社會、個人之間的相互關系。松下公司的價值觀念成為松下公司成功的保障和內在源動力。
J. 為什麼不要錯過每一個可以收獲人心的機會
如果你是一個領導者，有人向你提出這樣的問題：在這個世界上，什麼樣的投資，回報率是最高的？你會作何回答？
有些領導者可能會想：地產業？金融業？餐飯業？
……
藤田田是日本麥當勞的社長，對於這個問題，他的回答是這樣的：在所有的投資中，花費最少，回報率最高的就是感情投資。
是的，對於每一位領導人來說，每一個可以收獲人心的機會都不能錯過，對下屬進行感情投資，得到的不僅是下屬忠心的工作，還有他們創造的豐厚的利潤。
經典案例：
作為日本麥當勞漢堡庄的創始人與經營者，藤田田無疑是成功的。在員工身上他進行了不少投資，在他看來這些都是值得的。他說過這樣一句話：「記住一句話『日本麥當勞成功的信條是，為員工多花一點錢』絕對值得。」每年平均下來，花在員工身上的錢為1000萬日元。
在很多人看來這是一種浪費，可是，藤田田卻不這樣認為。藤田田每年會支付1000萬日元，這是給東京獲窪衛生醫院與警察醫院的，是保留病床的基金。如員工及其家屬生病或是出現意外，都可以及時住院接受治療。就算是到了周末，員工出現急病，也可以立刻送進指定的醫院，這樣的結果就是，員工可以避免多次轉院而帶來的更多傷痛與危險。
有人會問題：如果員工一年沒有生病入院，那這么錢不是白花了嗎？
可是，藤田田卻是這樣說的：「只要能店員工安心的工作，那對麥當勞來說就不會吃虧。」在這家公司工作的所有員工及其家屬都有一張診斷卡，他們可以隨時憑卡住院。如此為員工著想的企業還是很少見的。藤田田這樣做換來的是讓人稱羨的數字，1.35萬間麥當勞店，年營業總額突破40億。
當然，這並不是他獲得成功的唯一條件，這只不過是一個前提。他如此為員工著想，換來的是員工的工作積極性，員工會因此產生更大的創造力，進而成就了藤田田。
有很多領導人或許是不善於表達，抑或者是不屑於去與下屬打成一片，所以，和下屬之間總有一段距離。這段距離就是心與心之間的距離，失去人心、人才流失、下屬懈怠工作……這些都成為了很多領導人面臨的問題。
這就是所謂的「心的距離決定了人的距離」。
當領導與下屬的距離越來越遠，那下屬的工作態度就會發生變化。有很多領導會錯過收獲人心的機會，他們擺著姿態不與下屬進行交流，當下屬遇到工作上的困難時，他們也只是責罵，而不是和下屬一起分析問題。長此以往，下屬也就對領導失去信心了。
故事中的事例告訴我們，員工的工作態度是非常重要的，而如何讓員工更積極的工作，則要看領導人是如何做的。
用「心」交流，把握機會