㈠ 現在想從事融資並購工作，先從什麼開始
首先，融資與並購是兩個細分行業，一般融資企業多為投資公司、風投公司、私募基金（EP）等，這些公司雖然也做並購，但並購不是重點業務，重點是IPO。
並購工作所有企業都可以做，一般是大中型企業為了戰略發展需要而開展的一項業務，大部分都有時間性，不會一個公司設立後專門從事並購。
融資行業要求比較高，不僅需要金融知識，也需要企業管理和技術方面的專長；相對於融資企業並購要求比較低些，需要會計知識、法律知識。不論哪種工作，都需要團隊完成，團隊中有各類人才，相互補充，而不會僅是一方面的人才。如，金融、會計、法律、商務、技術、管理等，有時還需要借用社會力量，如會計師事務所、律師事務所、管理咨詢公司等。
如果涉及證書，建議考取注冊會計師或注冊評估師或保薦人證書等，這三類人才使用頻率較高，也有一定的通用性，這類工作都需要。
個人之見，僅供參考。
㈡ 並購重組要讀什麼專業
金融是研究貨幣的，也會開投資、會計、財管、保險之類的課，沒有具體到並購重組的專業，學金融的進投資銀行的不少呢。你想從事投行業務的話，本科學個工科，研究生上經濟類的就可以，必須有注會證、司法證，之所以這么說是因為沒證沒混頭，這兩個在做各種IPO、重組、財務顧問等項目時很實用。本人覺得你如果能下功夫考個注會的話沒必要再去學會計專業，浪費嘛。學學金融經濟都是不錯的。不過投行很難進，對碩士研究生學歷來說，有關系除外……
㈢ 投資並購具體怎麼做
並購基本流程：
1、並購決策階段 企業通過與財務顧問合作，根據企業行業狀況、自身資產、經營狀況和發展戰略確定自 身的定位，形成並購戰略。即進行企業並購需求分析、並購目標的特徵模式，以及並購方向 的選擇與安排。
2、並購目標選擇 定性選擇模型：結合目標公司的資產質量、規模和產品品牌、經濟區位以及與本企業在 市場、 地域和生產水平等方面進行比較， 同時從可獲得的信息渠道對目標企業進行可靠性分 析，避免陷入並購陷阱。 定量選擇模型：通過對企業信息數據的充分收集整理，利用靜態分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC(二元分類法)最終確定目標企業。
3、並購時機選擇 通過對目標企業進行持續的關注和信息積累， 預測目標企業進行並購的時機， 並利用定 性、定量的模型進行初步可行性分析，最終確定合適的企業與合適的時機。
4、並購初期工作 根據中國企業資本結構和政治體制的特點，與企業所在地政府進行溝通，獲得支持，這 一點對於成功的和低成本的收購非常重要，當然如果是民營企業，政府的影響會小得多。應 當對企業進行深入的審查，包括生產經營、財務、稅收、擔保、訴訟等的調查研究等。
5、並購實施階段 與目標企業進行談判，確定並購方式、定價模型、並購的支付方式(現金、負債、資產、 股權等)、法律文件的製作，確定並購後企業管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關問題，直至股權過戶、交付款項 ，完成交易。
6、並購後的整合 對於企業而言， 僅僅實現對企業的並購是遠遠不夠的， 最後對目標企業的資源進行成功 的整合和充分的調動，產生預期的效益。
其關鍵因素為：
(一)產業鏈的構建；
(二)融資工具的創新；
(三)支付方式的選擇。
㈣ 自學並購知識如何入門
購買相關書籍，搜尋相關事例和資料，然後認真的閱讀，先了解並購到底是什麼，然後才能學習並購。
㈤ 如何學習公司兼並與收購,成為M&A專家,都需要學習什麼知識
當然是實戰經驗最重要了
那些商戰手段很多書里都有，不過還是皮毛，我也在學
我想最重要的是對這個行業的基礎研究和對未來趨勢的把握
至於課程，我想學不到東西了，呵呵，這個態度學不了
㈥ 什麼叫做投資並購(方式有什麼有什麼好處等等)
投資並購：指兩家或者更多的獨立企業，公司合並組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。
投資並購的方法及好處：
一、以橫向並購為特徵的第一次並購浪潮
19世紀下半葉，科學技術取得巨大進步，大大促進了社會生產力的發展，為以鐵路，冶金，石化，機械等為代表的行業大規模並購創造了條件，各個行業中的許多企業通過資本集中組成了規模巨大的壟斷公司。在1899年美國並購高峰時期，公司並購達到1208起，是1896年的46倍，並購的資產額達到22.6億美元。1895年到1904年的並購高潮中，美國有75%的公司因並購而消失。
在工業革命發源地英國，並購活動也大幅增長，在1880-1981年間， 有665家中小型企業通過兼並組成了74家大型企業，壟斷著主要的工業部門。
後起的資本主義國家德國的工業革命完成比較晚，但企業並購重組的發展也很快，1875年，德國出現第一個卡特爾，通過大規模的並購活動，1911年就增加到550-600個，控制了德國國民經濟的主要部門。在這股並購浪潮中，大企業在各行各業的市場份額迅速提高，形成了比較大規模的壟斷。
二、以縱向並購為特徵的第二次並購浪潮
20世紀20年代（1925-1930）發生的第二次並購浪潮那些在第一次並購浪潮中形成的大型企業繼續進行並購，進一步增強經濟實力，擴展對市場的壟斷地位，這一時期的並購的典型特徵是縱向並購為主，即把一個部門的各個生產環節統一在一個企業聯合體內，形成縱向托拉斯組織，行業結構從咯昂斷轉向寡頭壟斷。第二次並購浪潮中有85%的企業並購屬於縱向並購。通過這些並購，主要工業國家普遍形成了主要經濟部門的市場被一家或幾家企業壟斷的局面。
三、以混合並購為特徵的第三次並購浪潮
20世紀50年代中期，各主要工業國出現了第三次並購浪潮。戰後，各國經濟經過40年代後起和50年代的逐步恢復，在60年代迎來了經濟發展的黃金時期，主要發達國家都進行了大規模的固定資產投資。隨著第三次科技革命的興起，一系列新的科技成就得到廣泛應用，社會生產力實現迅猛發展。在這一時期，以混合並購為特徵的第三次並購浪潮來臨，其規模，速度均超過了前兩次並購浪潮。
四、金融杠桿並購為特徵的第四次並購浪潮
20世紀80年代興起的第四次並購浪潮的顯著特點是以融資並購為主，規模巨大，數量繁多。1980-1988年間企業並購總數達到20000起，1985年達到頂峰。
多元化的相關產品間的「戰略驅動」並購取代了「混合並購」，不再像第三次並購浪潮那樣進行單純的無相關產品的並購。此次並購的特徵是：企業並購以融資並購為主，交易規模空前；並購企業范圍擴展到國外企業；出現了小企業並購大企業的現象；金融界為並購提供了方便。
五、第五次全球跨國並購浪潮
進入20世紀90年代以來，經濟全球化，一體化發展日益深入。在此背景下，跨國並購作為對外直接投資（FDI）的方式之一逐漸替代跨國創建而成為跨國直接投資的主導方式。從統計數據看，1987年全球跨國並購僅有745億美元，1990年就達到1510億美元，1995年，美國企業並購價值達到4500億美元，1996年上半年這一數字就達到2798億美元。
2000年全球跨國並購額達到11438億美元。但是從2001年開始，由於受歐美等國經濟增長速度的停滯和下降以及「9.11」事件的影響，全球跨國並購浪潮出現了減緩的跡象，但從中長期的發展趨勢來看，跨國並購還將得到繼續發展。
㈦ 學習企業並購需要什麼知識
企業並購有很多方面可以研究。
你可以找出自己的興趣來決定具體的研究方向。
以下是一些可能的選擇:
1. 國際商務方面的知識 （International Business)
2. 國際市場學 （International Marketing)
3. 國際會計學 （International Accounting)
4. 企業行為 （Organisational Behaviour）
5. 企業文化 （Organisational Culture）
6. 商業法律 （Business Law)
以上的每一項都可以是一個獨立的命題，歸屬於一個獨立的系、院。
你仔細了解一下按照自己的興趣和基礎來選擇。
㈧ 我想學習項目投資，應該報考那個專業
1、一般來說投資學研究生要考政治、外語、數學三和專業課。
2、多數學校是招收金融學專業的研究生。
3、中國研究生招生信息網或者報考學校官網查看碩士專業目錄即可了解。
㈨ 想從事並購工作，不知道需具備哪些條件，證書什麼的！本人現在是金融專業在讀！求這行的前輩指點，謝謝！
你好，你未來是希望從事投行工作是把。不過，要成為成為一名投行工作人員是很不容易的。一般來說，投行類的工作招聘要求很高，因為金融行業大部分是銷售，投行或分析類崗位很少。我不知道你目前的狀態，所以不是很好解答。
一般來說，從事投行工作要求碩士學歷，本科研究生階段都就讀於知名高校（雙985，即本科碩士均為985高校，當然也包括央財上財一類的學校，是應聘的基本門檻），甚至是海外名校，有相關的實習經歷，有CPA、CFA、司法考試也是對應聘有所幫助的。此外，運氣也要不錯，因為參加招聘的一般都是很優秀的人才，用人單位選擇不過來是，會有較大的隨機性。
有什麼需要了解的可以接著問，把你的情況也可以多說一點，希望可以幫到你。
㈩ 請問如何學習企業並購
TCL的跨國並購正面臨「離職風波」的嚴峻考驗。據悉，在去年阿爾卡特手機被TCL收購之後，就陸續有人員離職，到了去年底和今年初，出現了「大的爆發」，如今蘇州公司銷售部門（包括市場部門）「已經沒有幾個老員工了」，以至於記者試圖從蘇州公司的公關部門得到證實時被告知：之前負責媒體聯系的公關人員也已經離職。另據知情人士透露，TCL出現目前這種情況，是因為其整合方式的不當，比如阿爾卡特手機並入TCL之後，一些主要職位多由TCL人員來擔任，另外TCL要在阿爾卡特內執行原先自己的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者及職員難以接受，所以紛紛離開。
企業跨國並購過程中的跨文化整合是一項非常龐大的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而我們卻分明發現TCL的整合多「整」少「合」，彷彿僅僅是把自己的企業文化整進來，把並購企業的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。筆者認為，跨國並購拒絕「文化強勢」，TCL如果不及時調整整合策略，將會陷入更被動的地步。
多項研究表明，企業並購失敗大都出在並購後的整合階段。真正成功的並購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受這次並購，並能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業應將文化整合置於首位，特別是要培養雙方經理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，並購與被購企業在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取「強權」，都有可能為將來留下隱患。
而TCL的並購多少露出了「文化強權」的苗頭，即使並非初衷使然，卻也必須加以足夠警惕。企業文化具有兩個特徵，一是隱匿性，員工的內心世界是企業文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是路徑依賴性，也就是平常所說的慣性，一個企業的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這兩個特徵加在一起放到跨國並購過程中，其實表現為兩點：寬容與耐心。被並購企業一般處於業務虧損狀態，這不一定代表企業文化出了問題，所以首先應容忍對方，然後尋根究源找到雙方融合的切入點。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合並不是一天兩天的事情。
可以說，企業並購是否真正成功，很大程度上取決於能否有效地整合雙方企業的人力資源。人是文化的承載體之一，也是文化的受眾，文化整合策略的優劣，特別是能否拒絕「文化強權」，都深深影響到並購的成功與否。1993年思科在收購第一家公司後，開始了大規模的收購行動，十多年間並購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業並購後的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業內以並購實現成長的最成功的企業之一。究其「秘方」，是由於思科對文化整合的重視和把握，比如在並購團隊中設有思科「文化警察」一職，負責評估並購對象的企業文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業學習。
從TCL跨國並購過程中的這次「離職風波」中，我們或許可以看出我國企業跨國並購的一個通病，那就是急功近利。特別對於企業文化整合，有的是「強權」，缺的是耐心。殊不知並購更意味著兩家企業制約與反制約、限制與反限制之「戰斗」的開始，強權只能導致沖突，最後使並購步履維艱。因此，建議我國並購企業引入專職文化整合經理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使並購健康平衡地運行，為股東和利益相關者創造更大的價值。