❶ 產能收縮與擴張都有哪些途徑內容
產能收縮：
當企業不能適應市場的變化，因經營不佳而陷入困境時，需要進行產能收縮。在收縮中應盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發展。下面介紹產能收縮的幾條途徑：
1、逐步退出無前景行業
經過周密的市場分析，如果確認本企業所從事的行業行將衰退，企業就需要考慮如何退出該行業。由於市場衰退是預測分析的結果，還不是現實，企業只不過在近年中感覺到衰退的跡象。所以企業首先停止在此行業的投資，然後分階段地撤出資金和人員。之所以採取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。
2、出售部分虧損部門
對於一些大企業，如果某些子公司或分廠的經營狀況很差，消耗企業大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業處理虧損子公司所通常採用的方法。對待出售資產的決策應有積極的態度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發展創造條件。
3、轉產
如果本行業已日暮途窮，而企業的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，可以考慮轉向相關行業。由於是相關行業，加工工藝相似，大部分設備可以繼續使用，員工們的經驗可以得到充分的發揮。例如，服裝廠可以轉向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生產動物食品等等。
產能擴張：
在生產過程中，企業有時可能需要擴大產能。企業在擴大其生產能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產系統的平衡，控制擴大生產能力的頻率以及有效利用外部生產能力。
1、維持生產系統的平衡
在一家生產完全平衡的工廠里，生產第一階段的輸出恰好完全滿足生產第二階段輸入的要求，生產第二階段的輸出又恰好完全滿足生產第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產中達到這樣一個「完美」的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因為其一：每一生產階段的最佳生產水平不同，其二：產品需求是會發生變化的，而且由於生產過程本身的一些問題也會導致生產不平衡的現象發生，除非生產完全是在自動化生產線上進行，因為一條自動化生產線就像是一台大機器一樣，是一個整體。
解決生產系統不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產能力。可採取一些臨時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉包合同購買其他廠家的產成品等；二，在生產瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環節持續運轉，不會停工；三，如果某一部門的生產依賴於前一部門的生產，那麼就重復設置前一部門的生產設備，可以充足地生產以便供應下一部門的生產所需。
2、擴大生產能力的頻率
在擴大生產能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生產能力升級過於頻繁造成的成本與生產能力升級過於滯緩造成的成本。首先，生產能力升級過於頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購買新設備，新設備的購置費用往往遠大於處理舊設備回收的資金量。最後，在設備更換期間，生產場地或服務場所的閑置也會造成機會成本。
反之，生產能力升級過於滯緩也會有很大的成本支出。由於生產能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生產能力。然而，如果當前尚不需要的那些生產能力被閑置，那麼，在這些閑置生產能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金的佔用和投資的浪費。
3、外部生產能力
有些情況下還可以利用一種更為經濟有效的辦法，那就是不擴大本企業的生產能力，而是利用現有的外部生產能力來增加產量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉包合同或共享生產能力。共享生產能力的新途徑還有利用一種企業聯合體間的分時柔性工廠等。
❷ 投資的增加為什麼意味著企業生產能力的提高
個人理解有了投資就可以擴建，就可以買更多的原料，就可以搞研發創新，產能當然就提高了。
❸ 沙盤模擬經營中如何擴大產能
沙盤模擬對抗賽。「用友杯」第二屆全國大學生ERP沙盤模擬對抗賽是集知識性、趣味性、對抗性於一體的大型企業管理技能競賽。參賽學生被分成若干個團隊，每個團隊5人，各代表著CEO（首席執行官）、CFO（首席財務）、市場經理、生產經理和采購經理。每個團隊經營一個擁有1億資產的銷售良好、資金充裕的虛擬公司，連續從事6個會計年度的經營活動。通過直觀的企業沙盤，模擬企業實際運行狀況，內容涉及企業整體戰略、產品研發、生產、市場、銷售、財務管理、團隊協作等多個方面，在游戲般的比賽中體驗完整的企業經營過程，感悟正確的經營思路和管理理念。在短短兩天的比賽中，我們將遇到企業經營中常出現的各種典型問題，必須一同發現機遇，分析問題，制定決策，公司才能保持成功及不斷的成長。 游戲開始時首先要充分了解游戲規則，可惜的是我組的三名成員在比賽前一天才開始去了解游戲規則。在整個比賽中，因沒有做好公司全6年的總戰略，處於被動中，走一步算一步。而每一步的決策都會影響到下一步的經營，從而影響整個盤局。第一年就因對市場分析不透，對競爭對手分析不到位，而沒有準確的投入相應廣告費，只拿到少量的產品訂單，造成生產過量，庫存過多。 CFO，價值的管理者。是滿足投資者進行決策的需要，滿足企業自身經營管理的需要和反映各環節的經濟情況。CFO擔負著巨大的責任，但因對游戲規劃的不熟悉，或者是受專業知識水平的限制，不能成本核算和利潤分析。讓每個部門難於溝通，不能做出相應的決策。更因沒有財務意識，出於仗義，以高價同另一組同學購買P1產品，扶助其渡過經濟難關，造成權益下降。而大大影響了以後四年的公司運營。 當到第三年，我們開始對游戲上手了時，懂得如何與部門溝通，制定發展策略，卻是已經無力挽回局面了。我們沒有能力開發新產品，沒能力對產品進行ISO認證，沒能力開發新市場。雖然第三、四年做了P2產品在區域市場的老大，但因資金周轉不靈，權益不夠貸款，唯有靠貼現維持經營。最後瀕臨破產，失去了參加省校對抗賽的機會。 經過此次的企業經營的模擬訓練中，我了解了企業的經營運作過程，樹立了良好的全局意識，認識到了ERP系統在企業管理中的重要作用。我從實訓課程中學到了很多書本上沒有的東西，為步入社會順利開展工作打下了堅實的基礎。還從而領悟到，游戲就是生活，每個人應做好自己的人生規劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以後的成功鋪下基石。
我相信：成功，總是將機會給予有準備的人。
ERP沙盤模擬學習總結2007-01-31 12:42為期兩天的ERP沙盤模擬結束了，盡管時間不長，但使我對在專業知識，體系構架理性認識的基礎上，更多地對企業經營管理的感性知識層面有了深切的體會。簡單總結如下：
1.在犯錯誤中學習
中國有句古語叫 「一將成名萬骨枯」，這句話除了對戰爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的火線歷煉固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。
但是在沙盤模擬訓練中，我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會給企業造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切並且具體的體會。
2.構建戰略思維
原以為戰略思維只是一個企業的CEO指定的企業發展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過學習我看到戰略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。
另外，如何建立一個企業的戰略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業長期發展的「當期」意識制約管理者戰略縱深思維的形成，對企業持續發展和長期利益構成直接傷害。現代優秀的職業經理人必須樹立基於現實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責任與誠信，管理者的價值才能得以體現，中國的企業才能持續發展、走向未來。
沙盤模擬培訓的設計思路充分體現了企業發展必然遵循的歷史與邏輯的關系，從企業的誕生到企業的發展壯大都取決於戰略的設定。要求管理團隊必須在謀求當期的現實利益基礎之上做出為將來發展負責的決策。通過學習，讓我深刻體會到了現實與未來的因果關系，管理者必須要承擔的歷史責任，學習運用長期的戰略思想制定和評價企業決策，而且必須有誠信的職業操守。
3.受用於群體決策
一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成並運用組織的智慧。溝通、協作和群體意識在未來企業競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。中國企業更是迫切需要走出獨斷決策的傳統誤區，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經顯而易見：僅僅依靠特殊資源構建競爭優勢的老路已經走到了盡頭，企業的競爭越來越趨向於組織整體智慧的較量。
我組成員在這一點上占據了很大優勢，最後優秀成績的取得在很大程度上歸功於我們的群體決策。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優勢互補，運用團隊智慧，對環境變化做出准確的判斷和正確的決策。在沒有經驗的一群人中，如果就按照自己分內的職責作事，不情願別人插手的做法，無疑很狹隘並沒有發展的。
在這個過程中，我只是個小小的營銷助理，但我相信在這個團隊中我發揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被採納外，其他都被證明是很明智的決策。說明運用積極的溝通技巧，發揮影響力，培養成員之間的信任，在團隊協作中是很有效。
總結
隨著中國市場經濟的快速發展，全球經濟一體化進程的加快，具有網路化、數字化、信息化三大特徵的知識經濟時代已款款而至，企業的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業所認同和接受，其成功的信息集成、市場預測、統籌分析、全面質量管理和成本管理、項目管理等作用已經初步凸現出來了。通過ERP沙盤模擬實驗施我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃，即實施企業的ERP。
今天比賽結束了，結果自然也出來了。大三cs的師弟們拿了第一。我們雖然成績很差，不過大家也都笑嘻嘻的，心情沒有受到任何影響。楊老師知道我們是研究生後，連連說怪不得，心態就是和本科生不一樣。因為有個隊的師弟最後急了……
總結一下經驗教訓。由於上過ERP的專業課，並且聽過renren講述的上一次他們的比賽規則-_-b..以及其他參賽過的師兄師姐的體會，結果在剛開始的時候很盲目的自信心爆棚。sigh。直接採取了他們當年第一名的戰略政策進行全面計劃，根本沒有對整個形勢進行分析以及計算。而同是聽過上屆比賽總結的flamegg那一組，也犯了一樣的錯誤。而在第一年和第二年，我們居然因為和他們的損益狀況相似而沾沾自喜。以為只有我們，才走著正確的陽光大道，才會在最初虧損，之後飛速盈利。
沒有正確的作出五年的長期規劃是失敗的最關鍵因素。一開始就直接長貸（不過長貸沒有錯），上柔性生產線，全自動化生產線，賣掉手動生產線，把主要生產能力放在P2和P3，放棄所有的P1的市場，這些都是我們沒有進行全面計算就貿然採取的戰略。事實證明，大大的錯了。而我們之所以得意洋洋的作出這樣大膽而危險的決策，都是因為我們只記得有個師姐提到他們的明智決策，就是上柔性，賣P3。殊不知這次比賽已經和當年數據不一樣了。想想真是分特，我們是唯一全部是研究生的隊伍，居然犯了一個這樣經驗化的錯誤。而忘記了當時師姐說過的另一句話，一定要做市場老大。
我作為營銷總監犯了許多次錯誤。第一年沒有絲毫搶市場老大的意識。在第二年，第四年以及第五年都沒有給出比較合理的廣告費用計劃。第二年空投了。第四年沒有搶下亞洲市場老大的地位，第五年最糟糕，不知道聽從了誰的建議，在亞洲市場浪費了太多的廣告費，而沒有在其他地區搶到理應的訂單。看到師弟們搶走了訂單，真是心痛。回想起來，真是不知道為什麼最早居然不作市場預測分析。而後來居然算錯了成本，也直接導致了市場預測的失誤。（我怎麼這么丟人啊，郁悶。）
收獲是，深刻體會到生產製造型企業的運轉流程。營銷，生產，采購，財務，環環緊扣，息息相關。任何一步都不能出差錯。熟悉了各個模塊的過程。生產部分的計劃根據市場訂單，與生產能力相平衡，主要還是搞有限生產能力平衡。主生產計劃排定後進行物料需求計劃的計算。接著采購原料。要時刻計算現金的流動。在財務方面，終於不再是從字面上感受短期貸款，應付帳款，帳期，貼現，等等了。而當年學過的會計，真是白學了，ft。而營銷，涉及市場分析預測，接受顧客訂單，甚至與其他公司的私下貨款交易，是互動性很強的一個職位。原來受了錯誤的經驗影響，以為營銷總監無足輕重，接下來這份工作的時候還有些不樂意。後來隨著比賽進程的推進，才逐漸意識到最有挑戰性和趣味性的工作就是營銷了。我也挺喜歡，可惜沒有做好。
雖然我是負責營銷的，但是其他部分我也參與過，旁觀，口算，紙筆計算，出謀劃策。說實話，我認為有一定的時間，一個人做計算和決策就足夠了……所以也更體現團隊合作的意義。在眾說紛紜的情況下，在各執己見的情況下，各個總監怎樣迅速作出分析決策，並且說服其他人。或者提供數據報表，接受他人意見和建議。現實中離不開團隊合作，沒有合作精神的個人是會被當今社會所拋棄的。其中，我還深深感受到個人性格對於職業角色的影響。我忽然覺得，其實我還是滿喜歡領導指揮別人的……盡管不作學生工作好幾年。在睏倦中飛快的指出財務部分的錯誤，我還是滿得意的。
在團隊合作中，明確自己的職責是非常重要的。其他人可以幫忙，但是不應該越權。因為自己最清楚自己負責的工作的具體細節。我在他們熱心的參與營銷部分的工作的時候，其實比較不滿。他們沒有我清楚市場的走勢，甚至都沒有我清楚生產能力，就對營銷指手畫腳，一定程度上拖累了我的工作進度，雖然大家也都是為了整個團隊好把（說明合作的不太好）。大家在做好自己的工作的時候，也應當對其他人給予充分的信任。懷疑，猜忌，都是會影響其他人的工作情緒的，尤其是錯誤的懷疑判斷。
說點題外話。有一點體會到上班的感覺了。趕車，等電梯，工作餐，高樓，大風，陽光。用友的洗手間不錯，食堂一般。據說類似的培訓是針對職業經理人的，培訓費兩天2.8k。而這次比賽，讓我們六個人彼此增進了了解，加深了同門友誼，我不得不佩服我們老闆，他的決策果斷英明啊！
❹ 產能擴充 是什麼意思
產生的能量進行擴充
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❺ 宏觀經濟：請問為什麼投資增加意味著廠商生產能力提高，而不意味著儲蓄提高——不是有s=a+（1-b
總的收入，可分為用於投資（如果個人是消費）和儲蓄兩部分，投資多了，儲蓄就少了
你的投資增加，儲蓄肯定交錢，而投資一般宏觀分析的理解就是擴大生產，提高產能
❻ 華榮公司准備投資一個新的項目以擴充生產能力，預計該項目可以持續5年，固定資產投資750萬元。固定資
因每年不相等
按25%折現率
NPV=95.05
按30%折現率
NPV=-12.26
插值法 內含報酬率=29.45%
❼ 擴大產能企業決定
甲方案年收益期望值=120*0.3+80*0.5-20*0.2=72萬元
乙方案年收益期望值=80*0.3+40*0.5-10*0.2=42萬元
題目條件不足,或用凈現值或用凈年值作比較,缺少折現率,還有對折舊的處理
❽ 華榮公司准備投資一個新的項目以擴充生產能力，預計該項目可以持續5年，固定資產初始投資額為什麼加負號
加負號代表現金的流出
❾ 關於財務管理的問題:某公司准備購買一設備擴充生產能力,需投資12000元,用直線法折舊,是用壽命5年,5年後設
項目 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 合計
銷售收入 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
設備投資 12,000
付現成本 3,000 3,400 3,800 4,200 4,600
折舊額 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
應繳所得稅 1,200 1,040 880 720 560
墊付營運資金 3,000
收回墊付資金 3,000
收回殘值 2,000
凈現金流量-11,200 3,560 3,320 3,080 7,840
折現率 10% 10% 10% 10% 10%
折現系數 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209
凈現值 -10,182 2,942 2,494 2,104 4,868 2,226
結論：因凈現值為2226元，大於0，所以企業應該購買設備。
說明：
1、折舊額=（設備原值-預計凈殘值）/5 備註：因你問題中未說明殘值率，故以殘值收入作為凈殘值金額。
2、應繳所得稅=（銷售收入-付現成本-折舊）*40%
3、凈現金流量=銷售收入-設備投資-付現成本-所得稅額-墊付營運資金+收回墊付資金+收回殘值