1. 管理半徑過大怎麼辦
領導力升級基於個體管理能力為基礎的組織體系，把優秀管理者的能力沉澱到組織體系中，培育集團組織化管理能力，降低對管理者個體的依賴，實現組織功能和人的動態平衡，是破解公司總裁管理半徑過大的關鍵所在。山東某集團李總裁最近感到身心疲憊，按常理企業上市了作為創業的老一代企業家可以松一口氣了，可是李總裁卻一點也輕松不起來，原因是企業在上市過程中業務規模擴張速度較快，與三年前相比其管理半徑增加了一倍。這種狀態持續半年後，李總裁感覺精力上無法全面兼顧：放手交給別人管理害怕出現問題，摟在手上又擔心效率問題。困惑：成功經驗為何不靈？十年前該公司還是一家不知名的鄉鎮企業，從事金屬加工業務。企業初創期人員素質不高，在經營上產品質量不穩定，導致產品銷售一直打不開局面，企業一直徘徊在虧損的經營困境。李總裁接手企業管理後，從兩方面對企業進行了大刀闊斧的改革：在業務上，採取「提升質量、創新產品、激勵渠道」策略。從抓產品質量入手，在此基礎上開發出滿足客戶潛在需求的特色產品；在價格策略上充分考慮合作夥伴的利益，最大限度讓利渠道和銷售人員。由此，集團成功止住連年虧損，為理順內部管理贏得了時間。在管理上，採取「重直線、抓人頭、考狀態」策略。在組織上採取直線制管理，通過直接抓事業部總經理等關鍵人員，推動集團各項業務的開展，並且形成一套識人用人體系，不論出身和學歷，只要肯干、能幹、忠誠，就給予相應的機會，比如現有四個事業部總經理都是當時的一線工人出身。集團每年將目標分解至各個事業部，各事業部內部再逐級分解至各個崗位。通過這些舉措，成功驅動了公司快速發展，做成一個年產值近20億元的上市企業。但隨著公司規模擴張，管理層級和管理幅度進一步放大，過去賴以成功的管理模式效力逐步被削弱，李總裁對業務掌控力度明顯不比從前。為何企業規模變大後過去的成功經驗不靈了？症結：組織能力發育滯後強直線的組織模式本質上是基於人治驅動企業發展的模式。這種模式對管理者要求極高，各級領導必須熟悉與本部門業務相關的各種活動（尤其是集團總裁和事業部總經理）。由於集團缺乏有效的橫向協調機制，沒有職能部門作為領導的助手，特別容易產生領導忙亂現象。一旦企業規模擴大，管理工作復雜化，領導可能由於精力不及而顧此失彼，難以進行有效管理。集團以總裁為核心，以各事業部總經理為控制節點的強直線組織體系，成功的關鍵因素是，用各級管理者「嚴格務實」的高度積極的敬業態度彌補了組織模式的缺陷。但這樣的管理者很難從外部獲取或批量復制，一旦企業規模發展對管理者需求大於有效供給，管理半徑過大就勢必導致這種組織體系的弊端顯露無遺。升級基於個體管理能力為基礎的薄弱組織體系，把優秀管理者的能力沉澱到組織體系中，發育集團組織化管理能力，降低對管理者的個體過高要求，實現組織功能和人的動態平衡，是破解集團總裁管理半徑過大的關鍵所在。破局：重構運營管理體系搞清楚問題所在後，李總裁決定重構集團運營管理體系。第一步：重構集團組織結構。把過去由個體管理者承擔的角色歸還給各相關職能部門，通過組織職能發育，降低對管理者個體的要求。增設集團發展規劃部，將原來總裁直接負責的經營計劃管理職能和財務部負責的事業部考核職能轉移至發展規劃部，統籌集團與各事業部的計劃與考核介面，並負責企業發展戰略制定，承擔集團首席運營官COO的角色，做好高層的運營參謀。增設集團投資管理部，將財務部的投資職能拆分出來，負責各事業部的固定資產投資和技術改造投資項目管理，整體評估項目投資效益分析，做好高層管理者的投資參謀。增設集團信息管理部，將總裁辦的IT職能拆分出來，負責各類企業內外部信息的採集、分析，統籌集團信息系統建設，固化集團管理模式，做好高層管理者的信息參謀。原有財務部職能由總帳會計向財務會計轉變，加強對經營財務結果數據的分析，為高層管理者提供財務參謀。原有人力資源部重點抓幹部管理，並加強薪酬、績效、培訓體系建設，為高層提供人力參謀。原有總裁辦增加制度流程歸口管理職能，統籌集團制度流程管理，督辦領導安排的工作事項。原有審計部除了配合做好外部審計外，加強專項管理審計，提高管理體系的有效性，為高層管理者防範風險。在現有組織架構下，過去由總裁一人面對各個事業部，調整為由七個職能機構共同發揮作用，系統規避個體決策產生的風險。第二步：構建集團運營管理體系。形成以計劃管理為核心，以績效激勵體系為牽引，以流程制度體系為約束，以信息管理系統為後盾的運營管理體系。考慮到集團七大職能部門在職能上調整范圍較大，一些部門剛剛設置，人員尚未完全到位，各部門獨立行使相關職能非常吃力，公司決定在集團層面成立三個聯合工作組，把責任和權力同時授予這些小組，各小組由集團相關職能部門以及各事業部管理人員構成，以確保工作的有效銜接。經營計劃流程制度梳理工作組：牽頭部門是總裁辦，負責編制集團制管理制度，統籌集團流程制度體系建設，優先開展跨部門的流程制度的梳理，組織各部門制定相關領域的流程制度，並充分互動研討，確保制度的可操作性，監督制度的執行效果。信息化建設工作組：牽頭部門是集團信息管理部，負責集團信息系統整體規劃，固化集團管理體系，尤其是計劃管理體系及流程制度體系，貫通集團到各事業部、各業務單元的信息交流通道，保障集團高層管理者及時掌握企業的經營狀態，動態揭示各類經營風險，藉助IT手段規避管理半徑增加給集團總裁帶來的管理難題。聯合工作組實行雙周例會制，會前制定雙周報發送集團管理班子及事業部主要負責人，例會上主要闡述工作進展情況、下一步計劃及需要公司領導提供的支持。
2. k8黃金灣的《地產薈》
《地產薈》是由K8運營的宣傳媒體集群，涵蓋雜志、EDM郵件、手機報彩信、手機報簡訊、微博推廣，目標人群覆蓋房地產企業、金融機構以及地方政府，打造中國地產商界領袖DM媒體優質品牌。
《地產薈》雜志·季刊
《地產薈》雜志由K8主辦，是房地產B2B平台的線下載體之一，服務於中國房地產企業、金融機構以及地方政府等群體。雜志通過對商界領袖榜樣的挖掘和報道，薈萃產業精英，領航產業之路，締造產業平台，一方面為企業的生存、發展壯大提供精神動力和智力支持；另一方面為地方政府、開發商開展高效的土地招商推薦，搭建土地項目提供方和需要方最短路徑鏈接、最快速度成交的優質橋梁。
《地產薈》雜志是面向中國地產金融商界領袖的DM讀本，全彩色印刷，單期精準直投30000本。
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《地產薈》手機報·雙周報
《地產薈》手機報是指向目標客戶通過手機彩信或手機簡訊方式發布的資訊，是《地產薈》雜志的精華版手機閱讀刊物，更豐富更快捷的信息，個性化強，傳播率高，可以使零散時間點滴利用。
《地產薈》手機報彩信是面向中國地產金融商界領袖的手機周報，已實現中國移動、中國聯通、中國電信三網覆蓋，單期發送量30000條。《地產薈》手機報簡訊可根據需求，定製內容，面向開發商或投資商進行區域化精準發送。
3. 艾格農業網的產品與服務
研究報告
涵蓋糧食、油料、棉花、乳品、木材、飼料、糖料、化肥、飲料、蔬菜、水果、農葯等大農業及食品范疇各個領域。具體有如下常規報告： 報告名稱周期及版本中國糧食市場周報周報，中英文版中國油料市場周報 周報，中英文版中國畜產品與飼料市場周報 周報，中英文版中國農業產業與資本市場月報 月報，中文版中國大宗農產品研究月報 月報，中文版中國玉米市場回顧與展望 年報，中英文版中國糧食市場回顧與展望 年報，中英文版中國油脂油料市場回顧與展望 年報，中英文版中國畜產品市場回顧與展望 年報，中英文版中國飼料市場回顧與展望 年報，中英文版中國天膠市場回顧與展望 年報，中英文版中國農產品商品年鑒世紀乳業周刊周報，中文版中國糖料市場月報 月報，中英文版中國乳業市場月報 月報，中英文版中國飲料市場月報 月報，中英文版中國果蔬市場月報月報，中英文版中國添加劑市場月報 月報，中英文版中國食糖市場回顧與展望 年報，中英文版中國乳品市場回顧與展望； 年報，中英文版中國果（蔬）汁及果（蔬）汁飲料行業回顧與展望 年報，中英文版中國化肥市場周報周報，中英文版中國棉花市場報雙周報 雙周報，中英文版中國農葯市場月報 月報，中英文版中國木材市場月報 月報，中英文版中國化肥投資研究 季報，中英文版中國農葯投資研究 季報，中英文版中國化肥市場回顧與展望 年報，中英文版§資料庫
艾格農業資料庫（CnAgri-DB）致力於打造專業、系統的農業數據分析服務平台。據此，艾格農業資料庫將從特色平衡表的制定，進出口數據、行業數據、企業數據的分析及AG-Market等多方面為資料庫客戶提供全方位的數據服務。 具體細分為以下八大模塊： 分類 行業細分 糧油版 糧食、油料 農資版 農葯、化肥 乳業版 乳品、添加劑 食品版 糖、果蔬、軟飲料、添加劑 畜牧版 畜牧、飼料 木材纖維版 木材、棉花、化纖 水產版 水產、飼料 期貨版 小麥、玉米、大豆、白糖、橡膠、棉花6個大宗商品 綜合版 含全部數據 艾格農業資料庫投研版是由北京東方艾格農業有限公司開發的農業金融產品，專注服務於國內外各類農業企業、投資及研究機構等，幫助客戶高效准確研究農業市場、尋找投資機會。包含艾格農業全部常規報告， 年報及數據， 信息量十分大。主要涵蓋農業數據、商業情報、 研究報告， 農業項目，農業機構、農業政策等六大模塊。又具體劃分為以下幾個子模塊：
1.
行業數據：農業16個子行業的生產及消費數據、價格、庫存、平衡表、期貨市場及國際市場數據。
2.
貿易數據：涉及各行業農產品，包含將近260個海關編碼的進出口數據。（含分國別、分關別、分地區、分企業的數量和金額），每月23號左右准時提供上月數據。
3.
研究報告：艾格農業30餘位農業分析師自1996年成立以來每年原創的數百份市場及行業分析報告+其他券商、非券商等機構報告，價值至少30萬，可無限量查看及下載！
4.
商業情報：農業類企業融資事件、並購事件及上市事件跟蹤。
5.
企業數據：各農業行業規模以上企業的基本資料、產品及財務信息，協助用戶掌握目標公司經營情況。
6.
企業榜單：農業各行業的企業排行榜（按企業產量、銷售額、市場份額排名）。
7.
農業投融資項目：農業類農業投融資項目匯總（項目簡介、詳細資料及聯系人）
8.
現貨市場價格：農業類主要品種的實時價格信息監測。
9.
會議資訊：各農業行業會議會展信息
10.
農業新聞：農業投資速遞+農業各行業動態
11.
政策法規：國家及地方（含各主要農業大省）發布的農業政策信息。
12.
國家農業補貼政策：國家及地方發布的農業補貼項目。 根據客戶的要求，設計研究課題、提供研究報告。內容包括行業調查、策略建議、品牌推廣、戰略咨詢、市場研究、產品調查、投資咨詢、財務顧問以及大農業范疇的各重要行業的產業政策、產業環境、產業結構、產業組織、產業重組、產業競爭的現狀及趨勢研究。
4. 管理半徑過大怎麼辦
領導力 升級基於個體管理能力為基礎的組織體系，把優秀管理者的能力沉澱到組織體系中，培育集團組織化管理能力，降低對管理者個體的依賴，實現組織功能和人的動態平衡，是破解公司總裁管理半徑過大的關鍵所在。 ■文 / 姜洪武 和君咨詢公司咨詢師 山東某集團李總裁最近感到身心疲憊，按常理企業上市了作為創業的老一代企業家可以松一口氣了，可是李總裁卻一點也輕松不起來，原因是企業在上市過程中業務規模擴張速度較快，與三年前相比其管理半徑增加了一倍。這種狀態持續半年後，李總裁感覺精力上無法全面兼顧：放手交給別人管理害怕出現問題，摟在手上又擔心效率問題。 困惑：成功經驗為何不靈？ 十年前該公司還是一家不知名的鄉鎮企業，從事金屬加工業務。企業初創期人員素質不高，在經營上產品質量不穩定，導致產品銷售一直打不開局面，企業一直徘徊在虧損的經營困境。 李總裁接手企業管理後，從兩方面對企業進行了大刀闊斧的改革： 在業務上，採取「提升質量、創新產品、激勵渠道」策略。從抓產品質量入手，在此基礎上開發出滿足客戶潛在需求的特色產品；在價格策略上充分考慮合作夥伴的利益，最大限度讓利渠道和銷售人員。由此，集團成功止住連年虧損，為理順內部管理贏得了時間。 在管理上，採取「重直線、抓人頭、考狀態」策略。在組織上採取直線制管理，通過直接抓事業部總經理等關鍵人員，推動集團各項業務的開展，並且形成一套識人用人體系，不論出身和學歷，只要肯干、能幹、忠誠，就給予相應的機會，比如現有四個事業部總經理都是當時的一線工人出身。集團每年將目標分解至各個事業部，各事業部內部再逐級分解至各個崗位。 通過這些舉措，成功驅動了公司快速發展，做成一個年產值近20億元的上市企業。但隨著公司規模擴張，管理層級和管理幅度進一步放大，過去賴以成功的管理模式效力逐步被削弱，李總裁對業務掌控力度明顯不比從前。為何企業規模變大後過去的成功經驗不靈了？ 症結：組織能力發育滯後 強直線的組織模式本質上是基於人治驅動企業發展的模式。這種模式對管理者要求極高，各級領導必須熟悉與本部門業務相關的各種活動（尤其是集團總裁和事業部總經理）。由於集團缺乏有效的橫向協調機制，沒有職能部門作為領導的助手，特別容易產生領導忙亂現象。一旦企業規模擴大，管理工作復雜化，領導可能由於精力不及而顧此失彼，難以進行有效管理。 集團以總裁為核心，以各事業部總經理為控制節點的強直線組織體系，成功的關鍵因素是，用各級管理者「嚴格務實」的高度積極的敬業態度彌補了組織模式的缺陷。但這樣的管理者很難從外部獲取或批量復制，一旦企業規模發展對管理者需求大於有效供給，管理半徑過大就勢必導致這種組織體系的弊端顯露無遺。 升級基於個體管理能力為基礎的薄弱組織體系，把優秀管理者的能力沉澱到組織體系中，發育集團組織化管理能力，降低對管理者的個體過高要求，實現組織功能和人的動態平衡，是破解集團總裁管理半徑過大的關鍵所在。 破局：重構運營管理體系 搞清楚問題所在後，李總裁決定重構集團運營管理體系。 第一步：重構集團組織結構。把過去由個體管理者承擔的角色歸還給各相關職能部門，通過組織職能發育，降低對管理者個體的要求。 增設集團發展規劃部，將原來總裁直接負責的經營計劃管理職能和財務部負責的事業部考核職能轉移至發展規劃部，統籌集團與各事業部的計劃與考核介面，並負責企業發展戰略制定，承擔集團首席運營官COO的角色，做好高層的運營參謀。 增設集團投資管理部，將財務部的投資職能拆分出來，負責各事業部的固定資產投資和技術改造投資項目管理，整體評估項目投資效益分析，做好高層管理者的投資參謀。 增設集團信息管理部，將總裁辦的IT職能拆分出來，負責各類企業內外部信息的採集、分析，統籌集團信息系統建設，固化集團管理模式，做好高層管理者的信息參謀。 原有財務部職能由總帳會計向財務會計轉變，加強對經營財務結果數據的分析，為高層管理者提供財務參謀。 原有人力資源部重點抓幹部管理，並加強薪酬、績效、培訓體系建設，為高層提供人力參謀。 原有總裁辦增加制度流程歸口管理職能，統籌集團制度流程管理，督辦領導安排的工作事項。 原有審計部除了配合做好外部審計外，加強專項管理審計，提高管理體系的有效性，為高層管理者防範風險。 在現有組織架構下，過去由總裁一人面對各個事業部，調整為由七個職能機構共同發揮作用，系統規避個體決策產生的風險。 第二步：構建集團運營管理體系。形成以計劃管理為核心，以績效激勵體系為牽引，以流程制度體系為約束，以信息管理系統為後盾的運營管理體系。 考慮到集團七大職能部門在職能上調整范圍較大，一些部門剛剛設置，人員尚未完全到位，各部門獨立行使相關職能非常吃力，公司決定在集團層面成立三個聯合工作組，把責任和權力同時授予這些小組，各小組由集團相關職能部門以及各事業部管理人員構成，以確保工作的有效銜接。 經營計劃&績效評估工作組：牽頭部門是集團發展規劃部，負責編制集團運營計劃管理制度，組織各部門制定季度滾動經營計劃，並定期對各部門工作完成情況組織績效考核。 流程制度梳理工作組：牽頭部門是總裁辦，負責編制集團制管理制度，統籌集團流程制度體系建設，優先開展跨部門的流程制度的梳理，組織各部門制定相關領域的流程制度，並充分互動研討，確保制度的可操作性，監督制度的執行效果。 信息化建設工作組：牽頭部門是集團信息管理部，負責集團信息系統整體規劃，固化集團管理體系，尤其是計劃管理體系及流程制度體系，貫通集團到各事業部、各業務單元的信息交流通道，保障集團高層管理者及時掌握企業的經營狀態，動態揭示各類經營風險，藉助IT手段規避管理半徑增加給集團總裁帶來的管理難題。 聯合工作組實行雙周例會制，會前制定雙周報發送集團管理班子及事業部主要負責人，例會上主要闡述工作進展情況、下一步計劃及需要公司領導提供的支持。
5. 墨爾本哪有華人報紙
沿著chinatown走不多遠左手邊有一家商店門口放了很多免費的中文報紙 一般是每個星期五發行 另外像boxhill等一些華人比較多的地方餐館也會有