1. 蒙牛也像娃哈哈一樣被並購了嗎
摩根士丹利、鼎暉、英聯三家境外投資機構投資蒙牛一案的成功，引起了投資界、實業界廣泛的關注，甚至部分爭議。這三家私募投資者向蒙牛投入約5億元人民幣，在短短三年內獲投資回報約26億港幣，投資收益回報率約500%。有些評論據此認為，摩根等投資方賺得太「狠」，其與牛根生為首的蒙牛管理團隊簽定的「對賭合約」使資方處於進攻退守的有利局面，若蒙牛成長達不到預定要求，那麼他們可以控股蒙牛，若蒙牛成長得好，他們退出時則賺得盆滿缽滿。
我認為這樣的評論有不無片面和偏頗之處，對企業家的選擇、私募基金的運作和特性均有所誤解。我認為，對蒙牛案例的評論應建立在對此案具體情境深入考察的基礎上，更重要的是，國內投資界、政府應從這個案例中得到相應的啟發，致力於建設一個更有利於中國本土企業成長的金融環境，而不是停留在對境外投資機構片面質疑的層面上。
出於教學需求，我作為一個商學院的教授，對蒙牛私募案例展開了比較深入的研究，和蒙牛的私募投資者、上市中介、蒙牛高中層管理團隊等方面進行了大量訪談，在此不妨以這個案例為參照，來談談我對中國私募投資市場的看法。
摩根與鼎暉是怎麼進入蒙牛的
據蒙牛介紹，他們在創立企業之初就想建立一家股份制公司，然後上市。除了早期通過原始投資者投資一些資金之外，蒙牛在私募之前基本上沒有大規模的融資，如果要抓住乳業的快速發展機會，在全國鋪建生產和銷售網路，蒙牛對資金有極大的需求。
對於蒙牛那樣一家尚不知名的民營企業，又是重品牌輕資產的商業模式，銀行貸款當然是有限的。
2001年開始，他們開始考慮一些上市渠道。首先他們研究當時盛傳要建立的深圳創業板，但是後來創業板沒做成，這個想法也就擱下了。同時他們也在尋求A股上市的可能，但是對於蒙牛當時那樣一家沒有什麼背景的民營企業來說，上A股恐怕需要好幾年的時間，蒙牛根本就等不起。
他們也嘗試過民間融資。不過國內一家知名公司來考察後，對蒙牛團隊說他們一定要求51%的控股權，對此蒙牛不答應；另一家大企業本來准備要投，但被蒙牛的競爭對手給勸住了；還有一家上市公司對蒙牛本來有投資意向，結果又因為它的第一把手突然被調走當某市市長而把這事擱下了。
2002年初，股東會、董事會均同意，在法國巴黎百富勤的輔導下上香港二板。為什麼不能上主板？因為當時由於蒙牛歷史較短、規模小，不符合上主板的條件。這時，摩根士丹利與鼎暉（私募基金）通過相關關系找到蒙牛，要求與蒙牛團隊見面。見了面之後摩根等提出來，勸其不要去香港二板上市。眾所周知，香港二板除了極少數公司以外，流通性不好，機構投資者一般都不感興趣，企業再融資非常困難。摩根與鼎暉勸牛根生團隊應該引入私募投資者，資金到位，幫助企業成長與規范化，大到一定程度了就直接上香港主板。
牛根生是個相當精明的企業家，對摩根與鼎暉提出的私募建議，他曾經征詢過很多專家意見，包括正准備為其做香港二板上市的百富勤朱東(現任其執行董事)。眼看到手的肥肉要被私募搶走，朱東還是非常職業化地給牛根生提供了客觀的建議，他認為先私募後上主板是一條可行之路。（事實上，在這之前朱東已向蒙牛提到過香港主板的優勢。）這對私募投資者是一個很大的支持。
私募投資者給蒙牛帶來了什麼
我認為，除了錢以外，摩根等私募投資者給蒙牛還提供了兩大方面的增值服務。
首先，私募投資者為蒙牛上市作好了准備工作。摩根等進來後，幫助蒙牛重組了企業法律結構與財務結構，並幫助蒙牛在財務、管理、決策過程等方面實現規范化。就董事會決策而言，用蒙牛管理層自己的話說，私募進來之前，董事會開會時大家也常提不同意見，討論熱烈，但是投資者進來之後大家討論問題更加到位，投資者問的問題比較尖銳，因為他們看的企業多了。投資方有效地利用了他們對重大決策的否決權，比如蒙牛曾考慮過的一個偏離主營業務的提議，就被私募投資者勸阻。幫助企業設計一個能被股市看好的、清晰的商業模式，正是私募投資者的貢獻之一。應該指出的是，並不是所有的企業創始人都願意接受這樣的規范化和改變。
此外，蒙牛在香港上市的整個過程也主要由私募資金來主導。蒙牛管理團隊知道私募資金與他們利益一致，且具備他們所不具備的專業能力，故對摩根等的運作相當放手。私募資金的品牌以及他們對蒙牛的投入讓股市上的機構投資者更放心。
多年的金融學的研究證明了這一點，當高質量的風險基金或者其它私募基金在上市之前進入某家公司的時候，這家公司上市的過程會更平穩、順利、成功。私募投資者是公司與股票市場最終的機構投資者之間的一個橋梁。的確，最近私募投資者退出蒙牛時出售的股權被一批國際一流機構投資者接手，為蒙牛將來再融資打下了良好的基礎。
除了力推蒙牛上市，摩根等私募品牌入股蒙牛也幫助提高了蒙牛公司的信譽。在為蒙牛獲取政府的支持和其他資源方面也有幫助。另外，對於早期承受過不正規競爭壓力的蒙牛來說，吸引摩根等私募品牌入股也能給其帶來一定的政治支持與保護。中國民營企業需要外資的參與而獲得政府支持與保護是件令人不無遺憾的事。
摩根士丹利的品牌固然重要，但是僅此不夠，國外投資者要把一個極具中國特色的企業帶到海外上市，除了其能力與信譽，還需要通過對中國法律與國情的深入了解，能以各種技術手段解決與公司在溝通，談判，信任等方面的各項疑難。從蒙牛團隊的感覺來說，他們認為鼎暉執行總裁焦震在解決這些疑難的過程中起到了極其關鍵的作用。
在融資過程中，摩根的品牌可謂是對蒙牛最大的吸引。但值得一提的是，摩根作為投資銀行的黃金品牌對蒙牛的幫助並不大，換句話說，好品牌的投行其實不一定是好的私募投資者。在國內某些企業家心裡也許有一個小誤區：中國企業和中國企業家長期在A股的融資環境下，總感覺上市是要求人的，是企業求投行。其實這個道理在美國、香港都是說不通的。在海外，只要你企業素質好，能吸引投資者，是投行來求你。我們很難考證，摩根等海外投資銀行在做私募投資時是否在談判中利用了國內企業家心裡這個誤區、把握他們想上市的訴求，而使談判有利於己方，但是摩根等投資銀行在中國私募市場中的確把他們的投行品牌效應打到了極致。
蒙牛是否被賤賣
我認為，要判斷蒙牛是否被賤賣，有兩點是應明確的：
首先，價格高低是由當時融資市場的供求關系來決定的，牛根生等蒙牛團隊確實盡了他們的努力。談判的過程蠻漫長，據我了解，好幾次牛根生他們都起身不談了，而且始終保持與其他投資者接觸的權利。可以看出，雙方在價格問題都下了很大功夫。最後，摩根等以約9.5倍（按融資後計算的）市盈率的價格入股蒙牛，這在當時的傳統行業私募融資市場中不算低。對此，我們不妨這么來看，假如牛根生他們當時能夠以更高的價格、更好的方案吸引更合適的投資者入股，他們當然願意賣高價。可以說，9.5倍市盈率就是當時企業私募市場上供需關系的反映。
如果我們今天覺得外資確實賺多了，根本原因在於國內資本市場沒有發展好，蒙牛從本土資金來源融資不成功，只能考慮有限的幾家對中國傳統產業有興趣的外資私募基金。但是這個狀況也逐漸在改善，在蒙牛之前幾年，一些投資者都是以4倍或者6倍市盈率進入中國企業，而在私募投資蒙牛成功之後，國際私募基金對中國的傳統民營企業更感興趣了。現在，好的傳統民營企業要想融資的話，很容易面對好幾家好的國際私募基金的選擇，市盈率也有所上升。所以從這個意義上，我們應該感謝蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金進入中國市場參與競爭。
至於那個「對賭合約」，據我了解這在私募投資中是常用的手段，它的作用是激勵管理層在談判時更客觀地預測，在融資後更努力地工作，並不值得大驚小怪。
第二、是否賤賣不能光憑事後的業績來看。每個項目對私募投資者均有一定風險，蒙牛隻不過是他們成功的一例，還有遠不及蒙牛成功、甚至徹底失手的項目，而且即使在蒙牛這個項目上，私募投資者也是承擔著極大風險。比如當年蒙牛的投毒危機如果惡化，私募投資者幾乎會血本無歸。現在大家看到了摩根等通過蒙牛取得巨額回報，就認為他們入股入低了、對管理層太苛刻，如此論證邏輯不對。
更重要的是，我認為投資方與融資方的雙贏是最完美的結果。在蒙牛這個案例中，私募投資者投資回報率確實達到500%，但是牛根生團隊等原始股東卻得到了5000%的回報率。
我不覺得摩根等投資者賺多了，我倒是覺得中國的投資者一向賺得太少了。國內一些融資者在A股或私募市場上融資之初，就沒打算讓投資者賺錢。在國內，做風投、直接投資的被企業「騙錢」的故事還少嗎？這種故事怎麼沒有人去寫呢？現在投資者賺錢了就要遭受質疑，這不是有幾分本末倒置？
本土投資者的競爭劣勢
其實，作為學者，我認為，比蒙牛是否被賤賣更值得一問的是，為什麼蒙牛盡力而為卻只能吸引到這樣的投資條款，換句話說，為什麼國內的投資者沒有吃到蒙牛這塊「肥肉」？值得一提的是，蒙牛並非僅此一家，很多成功的民營高科技企業IPO後實現的高額投資回報很大部分都被外國投資者獲得了，比如盛大、網路。根本原因在於，在跟海外投資者競爭時，本土投資者有兩大劣勢：
第一，對期望在海外上市的企業，本土投資者還缺乏一個比較好的品牌，經驗和信譽，因而它們給企業帶來的增值服務有限，而且企業對他們的信任也有限。我想在這兒強調，投資的過程其實是資方和管理團隊相互信任的過程，投資的過程中有很多法律、金融的細節，在這方面，資方和管理層的信息是不對稱的，前者更了解一些。比如，當時摩根士丹利和鼎暉說，為了將來紅籌上市，要蒙牛通過一系列法律結構重組把蒙牛股權放到國外去，對此蒙牛內部是有些擔心和疑惑的，他們這個團隊全是本土的，當時對私募這一套不太吃得准。但牛根生說，摩根是世界知名百年老店，我不相信會為了我們這點錢騙我們，毀了他們自己的品牌。那麼，我們國內的很多投資機構是不是有同樣的信譽和平台呢？
第二，我們國內的投資者往往只能在中國的法律環境下來操作。由於外匯管制、法律系統不完善、投資工具不靈活、對資方權益保護不到位等原因，國內投資受到了相對較多的限制。而海外投資者可以把企業「拉出去」「玩」，用海外比較完美的法律來保護他們的利益、創造各種好的激勵機制。
所以本土投資者和海外投資者的競爭的起點就是不公平的。但是我們應該責怪摩根賺多了嗎？應該指責牛根生賣賤了嗎？應該歸咎的是，我們國家的法律體系、金融市場發展太落後了，說到頭來還是國內的資本市場沒能滿足企業成長對資金的需求。如果政府更積極地發展國內金融市場，如果國內對投資者權益的保護能加強，使得越來越多的投資者願意向我們的企業投資，中國企業的融資就能變得更容易、公平一些。否則，若干年後，我們還會看到更多的「肥肉」被外國投資者吃了去，到那時，人們對這樣的結果一點都不要吃驚。
來源:中國企業家 作者:黃 明
2. 戰略投資是什麼意思
戰略投資一般指戰略性投資，戰略性投資是指對企業未來產生長期影響的資本支出,具有規模大、周期長、基於企業發展的長期目標、分階段等特徵,影響著企業的前途和命運的投資。即對企業全局有重大影響的投資。
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3. 蒙牛的經營戰略是什麼
1、攜手老大共創乳都牛根生曾做過這樣的分析：從歷史上看，草原是牛的故鄉、奶的搖籃。千百年來，人們一提起內蒙古，首先想到的是「天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊」這首膾炙人口的歌謠，不僅是寶貴的草原文化遺產，更是古人留給內蒙古的一筆巨大的無形資產。從地域上看，世界畜牧專家認為，北緯45度左右是最佳的天然養牛帶;內蒙古大草原恰位於北緯40—45度。從產業看，全世界年人均消費牛奶約為100公斤，我國僅為10公斤;在我國，牛奶製品有著無比廣闊的市場空間，乳業被公認為朝陽產業。從現實看，呼和浩特人均牛奶擁有量和牛奶增長速度均居全國第一;2000年，呼和浩特還確立了「奶業立市」的發展戰略。以上諸要素，都是內蒙古創乳業品牌得天獨厚的優勢所在。整合歷史、文化、地理、經濟、現實的大背景、大資源，2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以「我們共同的品牌——中國乳都」為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，「中國乳都·呼和浩特」的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。蒙牛非常聰明的一點，就是非常清楚自己在特定的時間里能做什麼，不能做什麼。對於創業之初的蒙牛，首先需要佔領的是本地市場，那麼就不應該向國際知名品牌如達能、雀巢去借，也不應該向國內巨頭光明、三元去借。最好的選擇就是向伊利這樣的本地霸主借，借伊利的勢長自己的勢。同時借自己的地域優勢――呼和浩特這個全國最優的奶源之地。在這里，「中國乳都」之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是無法借到這個光的。因此，他可以先在這里養精蓄銳，等到自己力量強大之後再沖殺出來。2、借勢國際資本武裝2002年12月19日，和林縣盛樂經濟園區蒙牛公司總部，一個隆重的簽字儀式正在舉行——3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。一般而言，企業是在資金短缺的情況下才會產生對外融資的需求。蒙牛並不缺錢，為何要引進國際資本呢?蒙牛決策層有著自己深遠的考慮。蒙牛的長遠目標是做「世界牛」。三家投資公司注資蒙牛後，均派出董事進入蒙牛董事會，使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，在其投資行為發生後，必須在國際資本市場上公布其交易信息。三家投資公司注資蒙牛後，也必須遵循上述程序。這就意味著蒙牛藉助國際資本的跳板縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。蒙牛的戰略時間表是：2003年，中國乳業領導品牌——已經做到了。2010年，世界乳業領先品牌——蒙牛團隊正以國際化的眼光、理性的思維、飽滿的激情，向著目標闊步前行。3、贊助申奧初顯身手借勢，看似比較容易，人人都可以借。但如何才能借得對，借得准，卻不是像說的那樣簡單。在《紅樓夢》里一心要掌握賈府實權的薛寶釵說過一句話：「好風憑借力，送我上青天。」不管企業也罷，個人也罷，如果你找到了自己的「好風」，自然也上了「青天」。那種只靠自己的力量達到成功的觀念早該扔掉了。2001年炎熱的夏季，眾人的目光都聚集在「申奧」事件上，奧運會歷來是商機無限，剛剛起步僅兩年的蒙牛瞄準了這一千載難逢的時機，打算藉助「申奧」的東風為「奧組委」捐助1000萬，打響在全國市場的第一炮。蒙牛當時的想法是：既然要借公益活動提升品牌，就必須搶占最佳資源，做中國「申奧」成功後的第一個捐款品牌，可以最大限度的提升品牌價值。經過慎重推敲，蒙牛將捐款日定在了2001年7月10日，此時「奧組委」即將成立，並且距離「申奧」成功的7月13日僅僅提前3天，正是萬眾矚目，翹首以待的時候，蒙牛此時出招，可將傳播效果最大化。蒙牛當時想了一個恰倒好處的捐款理由：內蒙古和林格爾盛樂經濟園是蒙牛的大本營，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城區對口幫扶捐資100萬元，啟動了盛樂經濟園區，可以說蒙牛與盛樂經濟園區是同步發展起來的，蒙牛正是藉助這個淵源，喊出了「北京援我100萬，我助北京1000萬!」的口號。滴水之恩，湧泉相報!蒙牛在這個時候捐款，讓人們感覺到了中華民族「知恩圖報」的傳統美德。因此，蒙牛打出了「一厘錢精神，千萬元奉獻」的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給「奧組委」，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為「申奧」做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。
4. 牛根生的「蒙牛速度」 從管理學的內涵「決策、計劃、組織、領導、協調、控制、與創新」六個視角分析
，定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什麼？學問只在散與聚。
蒙牛的產業定位具有聚焦性，「聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕」；產品策略具有聚焦性，「優生優育」，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……
2，作業模式：目標倒推
正向推進是「從有做有」，目標倒推是「從無做有」——從目標出發，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段；
蒙牛一創立就確定了建設「百年蒙牛」的奮斗目標，並將一切決策都放置到百年大業的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為「歷史負責」。
在具體經營活動中，具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。
蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍，二是把內蒙古建設成為「世界乳業中心」。目前，在液態奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。
3，激勵模式：財散人聚
財聚人散，財散人聚。歷年來，牛根生80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個「散財團隊」，總裁楊文俊2006年把50%的年薪分給了部下，首席財務官姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區進行城市化建設……
4，文化模式：與自己較勁+經營人心
「與自己較勁」就是立足於發展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數次地「與自己較勁」後，回頭再看，「大數定律」的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！
人是最大的生產力。經營企業就是「經營人心」：「抓眼球」、「揪耳朵」，都不如「暖人心」。蒙牛有「四個98%法則」：「品牌的98%是文化，經營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會」。
5，合作模式：同心圓效應
蒙牛的創業綱領中有五句話「股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收」，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。
6，市場模式：一線插旗，二線飄紅
蒙牛首先佔領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然後才向二、三線市場推進。開會有「意見領袖」，消費有「市場領袖」，權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為第一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為第一品牌。這就是品牌的「梯度推移」。
因此，集中優勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。
7，品牌模式：品質+品位+品行
品質、品位、品行是品牌的「三大支柱」。品質決定品牌。品質是「第一性」的，品牌是「第二性」的。沒有質量，一切都是負數！這在蒙牛凝成一句話：產品質量的好壞等於人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的佔位。品牌源自品行，人的素質就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。
品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是「鑽石」級的，如航天員專用牛奶，運動員專用牛奶等。
8，速度模式：飛船定律
宇宙飛船一旦發射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有「第三種狀態」。掉下來，還是飛出去，取決於是否達到或超過「環繞速度」。
企業發展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉不起來；大發展小問題，小發展大問題，不發展盡問題。「蒙牛速度」，也是一種典型的成長模式。
9，機構模式：「三權分設」
蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記「三權分設，彼此制衡；三權合力，相互推進」的組織架構。
在民營企業建立黨委，蒙牛屬於「第一個吃螃蠏」的企業，當初還遇到過一定的障礙。國有企業本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營企業不是國家的，所有者、經營者、勞動者都不代表國家，所以，調停他們之間的利益，就需要一個公正的「第四方」——黨組織。只有黨，才能站在所有「利益圈子」之外，按「三個代表」的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業黨組織的特點是「管三頭」：上管所有者，中管經營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調停者，正義的代言人。
10，整合模式：三力法則
世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以僱用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。
蒙牛用自己的「智力」，整合了國內、國際各數十億元資產。
11，選才模式：三合論+舉賢避親
所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，並無實在意義。但有一個「例外原則」：高層領導的直系親屬不允許進企業工作，舉賢避親。
12，旗艦模式：「參觀也是生產力」
通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產建設與無形資產建設緊密地結合到了一起：建的是「全球樣板工廠」、「國際示範牧場」，讓其成為中國乳業的「旗艦」——這樣，在獲得有形資產的同時，也獲得了巨大的無形資產，一箭雙雕。
由於這一「旗艦模式」，使得蒙牛成為首批國家級工業旅遊示範點。任何一個人，只要拿上身份證，就可以到工業園區參觀，透過玻璃窗，整個生產線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個習慣：來了客戶，先不談業務，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被「征服」了。
13，創新模式：新拿來主義+軟體革命
創新有絕對創新，也有相對創新。日本、亞洲四小龍都是在「引入技術」的基礎上實現經濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，「先挑選，後拿來」，成為蒙牛推行的「新拿來主義」。
國家的崛起，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想後來居上，歸根到底必須發動「軟體革命」。蒙牛開發出了一系列擁有自主知識產權的產品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項「產品創新獎」，成為百年來亞洲地區惟一獲獎的乳製品企業。「老牛專項基金」則是我們在產權制度方面進行的創新設計：股份所有權歸「老牛專項基金」（牛根生的家人、家族不能繼承），表決權歸現任或繼任蒙牛董事長，收益權歸「老牛專項基金」管理委員會，這既不同於所有權與經營權合一的傳統制度，也不同於所有權與經營權分離的現代制度，而是開辟了股權設置上的「第三種制度」——所有權、表決權、收益權「三權分設」的創新模式。
14，擴張模式：「分胃不分體」
蒙牛設在各地的生產型事業部，它只負責生產不負責銷售，連質量監督都是由總部統管的，這樣，實際上它只相當於生產車間，而不是完整意義上的「全能子公司」。這種擴張上的「生產車間」的衍生模式，讓我們的高速復製得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果採取「全能子公司」衍生模式，風險就大得多，單就人才准備來說，培養50個「總經理」與培養50個「車間主任」，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購並。
15，分配模式：讓「為自己干」控股
怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓「為自己干」控股，也就是讓員工51%給自己干，其餘的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決於員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是「原始的核動力」。
16，責任模式：大勝靠德
「小勝憑智，大勝靠德」，這個「德」滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯系著數億消費者、千萬股民、200多萬奶農、數十萬銷售隊伍、3萬員工，被譽為西部大開發以來「中國最大的造飯碗企業」；蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業，僅向500所學校免費贈奶一項總投入就超億元；牛根生和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創立了「面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業」的「老牛專項基金」，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關國家、民族大業的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業關心老百姓的事，老百姓才會關心企業的事。
5. 蒙牛集團每年納多少稅
蒙牛的人有牛氣(氣味的氣)
瘋牛公司是上市公司,他的年報裡面應該有年納稅額
不要喝酸酸乳,我和做牛奶的有熟人,酸酸乳成本最低.......
請持有伊利的朋友告全中國人們：支持伊利，拒絕喝蒙牛。蒙牛的利潤2006年95％歸老外享有，牛根生享有5％，2001年牛根生叛逃伊利被美國風險投資基金利用。在洋靠山的支持下，牛根生開始蠶食伊利的市場，對國家乃賣國求榮，對伊利乃釜底抽薪，洋主子賜予牛5％乾股；一場災難降臨，乳製品行業無休止的價格戰，民族食品受到威脅，也許若干年後我們的牛奶都要受洋人的控制，牛根生充當洋人的打手；也許牛根生還有一點良心，他將蒙牛5％股份在香港拋售捐獻用於慈善。說到這里，該明白其實蒙牛是外國品牌（2006年僅上交中國1億利稅，伊利上交10億），伊利是唯一沒有外資合資的民族乳製品企業（光明：近40％股份是日本人控制）伊利才是真正民族品牌，故伊利成為奧運唯一乳製品行業贊助商，國家領導的英明決策（非常感謝相關領導保護民族品牌，壯大民族企業）。朋友們，現蒙牛350億市值（PE：50倍），伊利市值172.3億，市值還不到蒙牛一半（投資價值明顯）。兩稅統一，伊利稅收減免，08年每股利潤可多增1元以上（每股達1.50元以上），加之奧運，伊利將迎來騰飛，現在投資伊利，正當其時，持有伊利股份的朋友堅決持股，與機構（莊家）展開一場價值投資戰（林園19元大舉見入伊利，目標3年5～10倍），共同分享伊利成長的成果。
最後：號召您身邊的親友，支持民族品牌，分享伊利，拒喝蒙牛。
6. 求這兩年蒙牛發展遇到的問題全紀錄 要最全的
07年蒙牛的好（可以看看有關它的分析《蒙牛集團全面分析資料（DOC 26）》下載吧，有比較的必要，從分析中看發展中的蒙牛的錯誤及策略）
蒙牛乳業(2319.HK)昨日在香港聯交所發布2006年年報顯示，由於原材料成本、營銷費用增加等原因，去年公司經營費用激增57.7％，達28.17億元人民幣。
年報稱，在公司去年營業收入中，液體奶(包括常溫奶、乳飲料和酸奶等)繼續為主要收入來源，占蒙牛收入87.8％，達到142.609億元人民幣，較上年增長53.1％。
值得注意的是，蒙牛乳業去年經營費用約占蒙牛收入的17.3％。業內人士指出，這主要是因為公司加大營銷宣傳所致。國內乳製品行業競爭進一步加劇，導致乳製品企業原材料成本和營業費用不斷上升。光明乳業費用也比前一年增長124％。而此費用的增加主要是加大廣告投入所致。
該股昨日收盤價為24.85港元，增3.76％。
08年下半年的蒙牛股權問題
由於將股權抵押給外資投行後股價大跌，蒙牛乳業(02319.HK)大約4.5%的股權可能落入摩根士丹利手中。於是牛根生淚水汪汪的懇求國內「兄弟們」救援，以免民族品牌歸於「外寇」。據說，「江湖大佬」群起響應，演奏了一曲民族精英共御外敵的悲歌。這不是故事，而是正在行進中的真實表演，只不過這種江湖氣息暴露了中國商業文明仍然處於小農經濟時代的原始形態。
諸如宗慶後、牛根生等人以民族情感博取同情，進而以道德模糊信用，這是對商業信用文化赤裸裸的破壞。現在商業文明的基礎是契約文化，每個人以及每個企業都必須為自己的信用負責。作為蒙牛乳業，選擇在國際金融中心之一的香港上市，意味著股權的國際化，極其分散的股權結構也明示任何時候都可能被外資收購。因此，牛根生的民族大義令人質疑。
經「救助總動員」，很多朋友在如此短的時間內馳援現金，問題在於，這些人大多數有上市公司創始人或管理人的背景，如此巨款是其個人財富還是上市公司出納？應該指出的是，這些曾經的創始人現在只是上市公司的股東之一或管理人，而不是其私人所有，其所投投資行為必須經過董事會同意。而商業規則中也絕沒有不講風險與收益的「情感投資」。
現代商業文明的基礎是社會分工，各司其職，但中國企業管理存在著嚴重的角色混亂。自改革開放以來，中國涌現大批私營企業，出現國有企業與私營企業兩種單一所有制形態，而國有企業實際所有者缺位，造成國有與私營兩種企業所有者與管理者事實上的統一，這意味著企業治理上的專權。進入新世紀後，國有企業與私營企業分別走向同一方向，即進行股份化改造，建立現代企業治理結構。其中很多企業上市成為公眾公司。此時企業的所有制發生根本變化，不管是否控股，權利已經歸屬董事會，而原來大權獨攬的經理(廠長)或企業主，則成為公司的經理人(代理人)。
但是，悠久的企業專制文化令現代企業治理架構形同擺設，那些轉換角色後的廠長或企業主們，仍然延續原有的專斷作風，形成事實上公私不分與凌駕於董事會之上的內部人控制。這顯然是缺乏遵守職業操守的代理人文化，也是對契約的漠視。例如，深南電B沒有經過正常決策程序，任由個別領導以絕對權威與美國高盛集團簽訂石油對賭協議，險釀大禍。
不僅是代理人文化的嚴重缺乏，企業家和企業家精神也越發罕見。中國企業家在艱苦的創業之後，往往失去進取與創新的企業家精神。隨著中國在製造業產能過剩以及競爭激烈，一個新的現象是，很多企業家不再專注於專業或多元化擴張，而向風險投資或財務投資轉移，賺取快錢，成為投資家(或金融資本家)。例如朱新禮欲賣掉匯源，表示專注投資，雖然間接的鼓勵了創業，但是，這些企業家卻更沒有理由談論所謂的民族企業。
當前的經濟困局，集中暴露了中國部分企業家、經理人的契約精神與道德操守的惡劣，如浙江出現企業主逃逸潮，這是企業對員工與債權人權利的漠視，不以「破產」這種合法的市場退出機制，而是轉移資產並一跑了之，將責任拋給政府和社會。如果說華爾街人過於貪婪釀成大禍，那麼，危機下的中國經理人與企業家所表現出的是毫無商業文明的蔑視規則與道德信用的缺失。
蒙牛的管理學習了海爾的OEC。
目前蒙牛乳業09年市盈率達到了23倍，較其它食品飲料公司大幅溢價。1月銷量已經恢復到了三氯氰胺事件發生之前70-80%的水平，我們認為蒙牛最糟糕的時刻已經過去。但是行業的走勢已經發生變化。未來的挑戰更多，復甦的道路依然崎嶇。
「水至清則無魚，人至察則無徒。」如果企業家把自己標榜的過於完美，形象過於高大，就需要付出更大的代價來保持自己的優秀形象，一旦犯了錯誤，即使微不足道，也會被無限放大，甚至萬劫不復。
7. 蒙牛企業營銷戰略（簡單易懂）
1、攜手老大共創乳都
牛根生曾做過這樣的分析：從歷史上看，草原是牛的故鄉、奶的搖籃。千百年來，人們一提起內蒙古，首先想到的是「天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊」這首膾炙人口的歌謠，不僅是寶貴的草原文化遺產，更是古人留給內蒙古的一筆巨大的無形資產。從地域上看，世界畜牧專家認為，北緯45度左右是最佳的天然養牛帶;內蒙古大草原恰位於北緯40—45度。從產業看，全世界年人均消費牛奶約為100公斤，我國僅為10公斤;在我國，牛奶製品有著無比廣闊的市場空間，乳業被公認為朝陽產業。從現實看，呼和浩特人均牛奶擁有量和牛奶增長速度均居全國第一;2000年，呼和浩特還確立了「奶業立市」的發展戰略。以上諸要素，都是內蒙古創乳業品牌得天獨厚的優勢所在。
整合歷史、文化、地理、經濟、現實的大背景、大資源，2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以「我們共同的品牌——中國乳都」為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，「中國乳都·呼和浩特」的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
蒙牛非常聰明的一點，就是非常清楚自己在特定的時間里能做什麼，不能做什麼。對於創業之初的蒙牛，首先需要佔領的是本地市場，那麼就不應該向國際知名品牌如達能、雀巢去借，也不應該向國內巨頭光明、三元去借。最好的選擇就是向伊利這樣的本地霸主借，借伊利的勢長自己的勢。同時借自己的地域優勢――呼和浩特這個全國最優的奶源之地。在這里，「中國乳都」之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是無法借到這個光的。因此，他可以先在這里養精蓄銳，等到自己力量強大之後再沖殺出來。
2、借勢國際資本武裝
2002年12月19日，和林縣盛樂經濟園區蒙牛公司總部，一個隆重的簽字儀式正在舉行——3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。一般而言，企業是在資金短缺的情況下才會產生對外融資的需求。蒙牛並不缺錢，為何要引進國際資本呢?蒙牛決策層有著自己深遠的考慮。
蒙牛的長遠目標是做「世界牛」。三家投資公司注資蒙牛後，均派出董事進入蒙牛董事會，使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，在其投資行為發生後，必須在國際資本市場上公布其交易信息。三家投資公司注資蒙牛後，也必須遵循上述程序。這就意味著蒙牛藉助國際資本的跳板縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。
蒙牛的戰略時間表是：2003年，中國乳業領導品牌——已經做到了。2010年，世界乳業領先品牌——蒙牛團隊正以國際化的眼光、理性的思維、飽滿的激情，向著目標闊步前行。
3、贊助申奧初顯身手
借勢，看似比較容易，人人都可以借。但如何才能借得對，借得准，卻不是像說的那樣簡單。在《紅樓夢》里一心要掌握賈府實權的薛寶釵說過一句話：「好風憑借力，送我上青天。」不管企業也罷，個人也罷，如果你找到了自己的「好風」，自然也上了「青天」。那種只靠自己的力量達到成功的觀念早該扔掉了。
2001年炎熱的夏季，眾人的目光都聚集在「申奧」事件上，奧運會歷來是商機無限，剛剛起步僅兩年的蒙牛瞄準了這一千載難逢的時機，打算藉助「申奧」的東風為「奧組委」捐助1000萬，打響在全國市場的第一炮。蒙牛當時的想法是：既然要借公益活動提升品牌，就必須搶占最佳資源，做中國「申奧」成功後的第一個捐款品牌，可以最大限度的提升品牌價值。經過慎重推敲，蒙牛將捐款日定在了2001年7月10日，此時「奧組委」即將成立，並且距離「申奧」成功的7月13日僅僅提前3天，正是萬眾矚目，翹首以待的時候，蒙牛此時出招，可將傳播效果最大化。
蒙牛當時想了一個恰倒好處的捐款理由：內蒙古和林格爾盛樂經濟園是蒙牛的大本營，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城區對口幫扶捐資100萬元，啟動了盛樂經濟園區，可以說蒙牛與盛樂經濟園區是同步發展起來的，蒙牛正是藉助這個淵源，喊出了「北京援我100萬，我助北京1000萬!」的口號。滴水之恩，湧泉相報!蒙牛在這個時候捐款，讓人們感覺到了中華民族「知恩圖報」的傳統美德。
因此，蒙牛打出了「一厘錢精神，千萬元奉獻」的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給「奧組委」，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為「申奧」做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。
8. 蒙牛的成功之路
編者的話：目前，蒙牛管理團隊核心成員撰寫的《蒙牛內幕》成了眾多企業家、經理人、學者、媒體乃至消費者關注的焦點。本書洋洋３０萬字，總結了蒙牛成功的核心優勢（關鍵因素），讀來很有啟發，現節選書中部分精華，以饗讀者。
《蒙牛內幕》從蒙牛發展歷程、蒙牛經營模式、蒙牛文化等方面著手，全方位透視蒙牛跌宕起伏、高潮迭起的成長軌跡，並力圖提煉出對眾多經營管理者乃至一般人有所啟示的普遍規律。總結起來，蒙牛的成功要素有以下五點：
企業家：牛根生——蒙牛成功的核心靈魂
沒有牛根生就一定沒有如此成功的蒙牛。他的經歷（原伊利生產經營副總裁）、品德（正直、仁厚、堅韌等）、價值觀（財散人聚，經營人心，大勝靠德，大智靠學等）在同樣大師級別的企業家中，牛根生可能是最令人佩服的一個。
中國的民營企業普遍處於初創階段，企業的成敗完全取決於創始人的綜合水平。（中國民營企業離歐美的職業經理人時代還很遠）。
企業家是不可再生的稀缺性資源，所以中國乳業也就僅僅出現一個空前絕後的牛根生一人，而不會有第二人。
企業文化：本質就是牛根生文化
企業文化是企業的價值觀，是企業的「為人之道」，蒙牛將企業文化上升到了企業核心的高度，而不是一些企業所謂的「口號」。
以其「經營人心」為例：
——蒙牛強調「舉賢避親」，防止企業的家族化傾向；
——選才「三合論」——在合適的時間合適的地點選合適的人才，而不是一些企業的高才低用，低才高用。
——「上禮下」規則：只允許上級送下級財物，禁止下級送上級禮物。
——「三正氛圍」塑造「三全員工」，公司只有具備「正義、正氣、正確（決策）」的基本面，奉行「公平、公正、公開」，才會有「上下同欲」，才會有「全心、全力、全時」的員工。
——「集體開會，領導坐地上」「老牛出差深圳睡地板」等等
……
如果書中所描述的都在堅持不懈的實施，蒙牛的企業文化取中國的儒家文化和西方的制度文化之長，令人敬佩！
企業戰略——決定了蒙牛真正的成功
蒙牛使命和遠景：強乳興農；創第一品牌，建中國乳都。
蒙牛總體經營戰略：專注乳業同步發展，整合資源滾動做強。
——顯然，不熟不做，專注於乳業，不盲目多元化，是蒙牛的根本發展戰略。
經營思路：目標導向——目標出發，反向推演，步步鏈接；倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。
重大決策：如市場布局（先打深圳等）；工廠布局（國際水準樣板工廠，國際示範牧場等），廣告集中上央視等等。
反觀國內的許多公司，僅僅幾千萬，幾個億的銷售額，不知道自己有幾斤幾兩，就開始四面出擊，尋找所謂的「餡餅」（其實更多的時候是陷阱），盲目的實施多元化戰略。
有所不為，才有所為！專注！專注！再專注！煩躁的中國企業家們，前進的途中還是歇歇腳吧。
制度——保障戰略、策略的實施
蒙牛靠牛根生、楊文俊等原伊利高層１０人齊心協力投資創立，一開始就按規范的股份制企業運作。
在共同的利益驅動下，在規范的制度保障下，蒙牛的創始人們才真正會齊心協力，同心同德，患難與共，比肩作戰！
後來，隨著摩根等投資銀行的介入和香港的上市，蒙牛的上市公司運行制度更加健全。
幾年前，摩根等國際投行之所以看中蒙牛，不只是中國乳業的快速發展，更加看中的是蒙牛的經營團隊和完善的公司管理制度！
「系統好，凡夫變天才；系統不好，天才變凡夫」，在好的制度里，一個平凡的員工會發揮其應有的貢獻，但是在一個不完善的制度里，人才也會變成庸才。
蒙牛能被摩根等財團看中，能夠成為香港最「牛」的上市公司之一，有產權明晰，獨立運行的機制，股東價值為先，相對先進的管理制度是前提條件。
營銷策劃——四兩撥千斤，令人驚嘆！
蒙牛絕對是營銷的頂尖高手，其綜合策劃水平應該在養生堂之上，在中國的消費品業界可能無出其右！
「運籌帷幄，決策千里，９８％的成功在於家中的營銷決策」「媒體無大小，新聞無小事」「事件營銷是品牌的成長線」「事事都是營銷點」「定期主動給媒體發送稿件」等等，從這些標語就可見營銷策劃和公關的重視程度。
雖然蒙牛的中央台廣告很猛，但相比於它的事件營銷那是小巫見大巫。蒙牛深知「注意力經濟」時代如何吸引公眾的眼球。
「公關第一」「事件營銷第一」，蒙牛和牛根生本人都做到了。最近數年，關於蒙牛的媒體報道多達數萬篇，單單９月５日一天，網路上關於蒙牛的新聞就多達３０多條！
「爭創內蒙古第二品牌」「神五上天」「摩根參股」「香港上市」「老牛捐股」「蒙牛酸酸乳超級女聲」還有《蒙牛內幕》本書……
只要注重事件營銷，善於炒作的蒙牛的從來不缺乏素材，連「牛根生參加央視春節晚會」也成了新聞，最近關於「蒙牛到底是花多少元贊助超級女聲」都成了許多媒體的報料！
蒙牛的營銷炒作絕對可以成為中國最經典的營銷教科書標准案例！
作為營銷人也不得不感嘆：這是近年來最令人尊敬的快速消費品企業！
來源：（中國營銷網）
對於蒙牛的評論與分析，不是我個人能做到的，所以摘選一些供參考。
9. 企業如何做強做大
1、產品過硬；
2、市場營銷適路（價格，促銷，渠道，產品）；
3、小區域，後全國；
你說的有點寬泛，我也沒有多少辦法給你滿意答案，呵呵
採納一下吧！！！！！！！！！