㈠ 精益製造的精益製造的起源
豐田公司在探索新的生產模式的過程中發現，小批量生產比大批量生產成本更低，而造成這種現象的原因有兩個：第一，小批量生產不需要大批量生產那樣大量的庫存、設備和人員；第二，在裝配前，只有少量的零件被生產，發現錯誤可以立即更正。根據後一個原因，豐田得出結論，應該將產品的庫存時間控制在兩小時以內，這就是准時生產（jit）和零庫存的雛形。事實上後來jit生產還推廣到與合作夥伴之間的合作，確定了這種模式下製造企業與合作夥伴之間親密的依賴關系。
為了實現隨時發現並糾正錯誤，必須有由高度熟練和具有高度責任感的工人組成的工作小組。在流水線生產模式中，組裝線上的工人只是重復一些簡單的動作，而不對產品的質量負責，產品質量由專門的檢驗部門在產品整體裝配完畢後進行檢查。但事實上組裝線上的工人最了解第一線的情況，如果在組裝線上就將生產中出現的錯誤進行糾正，那就不會出現因錯誤積累而導致大量拆卸返修的現象。
所以豐田公司按生產將工人分組，每個小組隨時糾正本組生產過程中出現的錯誤，並且定期集體討論，提出改進工藝流程的建議，這就是成組技術和質量控制的早期形式。當然在剛剛實施隨時糾正錯誤的做法時，組裝線老是停下來，但當所有的工作小組掌握了經常出現的差錯，並對發現差錯原因有了一定經驗之後，差錯的數量大為減少。
因為每個工作小組的工人對他們的生產負責，所以他們有權決定如何提高生產力水平，並自己實施改進措施，也就是說工人有進行決策的權力。而在授權給生產小組方面，除了給予他們改進生產的權利，還賦予工作組長強大的行政權力，組長可以根據小組成員的表現晉升工作出色的成員。這種管理方式改變了企業的生產文化，為日後精益製造模式的發展打下了基礎。
精益製造方法
1、細胞生產方式：與傳統的大批量生產方式比較，細胞生產方式有兩個特點，一個是規模小（生產線短，操作人員少），另一個是標准化之後的小生產細胞可以簡單復制。由於這兩個特點，細胞生產方式能夠實現（1）簡單應對產量的變化，通過復制一個或以上的細胞就能夠滿足細胞生產能力整數倍的生產需求；（2）減少場地佔用，細胞是可以簡單復制的（細胞生產線可以在一天內搭建完成），因此不需要的時候可以簡單拆除，節省場地；（3）每一個細胞的作業人數少，降低了平衡工位間作業時間的難度，工位間作業時間差異小，生產效率高；（4）通過合理組合員工，即由能力相當的員工組合成細胞，可以發揮員工最高的作業能力水平。如果能夠根據每一個細胞的產能給予相應的獎勵，還有利於促成細胞間的良性競爭。細胞生產線的形式是多樣的，有O形，也有U形，有餐台形，也有推車形等等。
2、一人生產方式：我們看到過這樣的情形，某產品的裝配時間總共不足10分鍾，但是它還是被安排在一條數十米長的流水線上，而裝配工作則由線上的數十人來完成，每個人的作業時間不過10、20秒。針對這樣一些作業時間相對較短、產量不大的產品，如果能夠打破常規（流水線生產），改由每一個員工單獨完成整個產品裝配任務的話，我們將獲得意想不到的效果。同時，由於工作績效（品質、效率、成本）與員工個人直接相關，一人生產方式除了具有細胞生產的優點之外，還能夠大大地提高員工的品質意識、成本意識和競爭意識，促進員工成長。
3、一個流生產方式：一個流生產方式是這樣實現的，即取消機器間的台車，並通過合理的工序安排和機器間滑板的設置讓產品在機器間單個流動起來。它的好處是，（1）極大地減少了中間產品庫存，減少資金和場地的佔用；（2）消除機器間的無謂搬運，減少對搬運工具的依賴；（3）當產品發生品質問題時，可以及時將信息反饋到前部，避免造成大量中間產品的報廢。一個流生產方式不僅適用於機械加工，也適用於產品裝配的過程。
4、柔性設備的利用：一種叫做柔性管的產品（有塑膠的也有金屬的）開始受到青睞。從前，許多企業都會外購標准流水線用作生產，卻逐步被自己拼裝的簡易柔性生產線取代。比較而言，柔性生產線首先可降低設備投資70-90%以上，其次，設備安裝不需要專業人員，一般員工即可快速地在一個周末完成安裝，第三，不需要時可以隨時拆除，提高場地利用效率。
5、台車生產方式：我們經常看到一個產品在製造過程中，從一條線上轉移到另一條線上，轉移工具就是台車。著眼於搬動及轉移過程中的損耗，有人提出了台車生產線，即在台車上完成所有的裝配任務。
6、固定線和變動線方式：根據某產品產量的變動情況，設置兩類生產線，一類是滿足某一相對固定最的固定生產線，另一類是用來滿足變動部分的變動生產線。通常，傳統的生產設備被用作固定線，而柔性設備或細胞生產方式等被用作變動生產線。為了徹底降低成本，在日本變動線往往招用勞務公司派遣的零時工（Part-Time）來應對，不需要時可以隨時退回。
精益製造總的趨勢是，生產線越來越短，越來越簡，設備投資越來越少；中間庫存越來越少，場地利用率越來越高，成本越來越低；生產周期越來越短，交貨速度越來越快；各類損耗越來越少，效率越來越高。可見，實現柔性製造可以大大地降低生產成本，強化企業的競爭力。既然柔性製造是一種全新的和高境界的製造理念，因此它值得我們以持續改善的精神去思考去創造。
㈡ 精益生產心得。體會
精益生產理論學習總結
精益生產一切從改善開始,變傳統的經驗做法為科學有效的方法,消除MUDA,進而達到為企業獲取更多的利潤.
一.改善的意識
1.改善行動的20守則
在這次培訓的課程上,許老師先給我們寫了改善行動的二十守則,個人覺得對於指導改善蠻不錯的,如下;
(1) 好就是不好，不好就是好，要能永無止境的改善下去.
(2)永無止境就是要追求 a) 提高勞動生產力 b) 減少不良率 c) 縮短交期時間 d) 降低庫存 e) 節省空間
(3)就是有問題才要改善，不要等待沒有問題才去改善
(4)要打破傳統一個人，固定操作一個工序的觀念，朝一個人操作多工序，操作的彈性化需求發展.
(5)要掌握現場、現物、現實、現做、現查五項原則，不要僅僅看書面記錄.
(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.
(7)改善要經歷嘗試才能成功，不是一次就成功.
(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手做。不要在會議室思考討論.
(9)用頭腦智慧去克服問題，不是用金錢解決問題.
(10)要朝理想姿態邁進，不要尋找說明不能做的理由
(11) 理想姿態即是：a)依據產距時間生產 b)一個流生產 c)後拉式看板生產
(12)要發揮團隊互助精神，不要單打獨斗,要共同努力達成目標.
(13)要問五次為什麼，找出問題的真正根源所在.
(14)先顧大局，例外情況要例外處理.
(15) 要觀察有否無駄(Muda)，無理(Muri)，無穩(Mura)，三無現象加以改善.
(16)改善固然可喜，維持更是重要.
(17)維持即是要遵守標准作業.
(18)要具備改善循環四大意識: a)品質意識(Plan計劃) b)維持意識(Do執行) c)問題意識(Check 查核) d)改善意識(Action處置).
(19)醫生開處方，病人要吃葯, 老師教改善，學生要維持.
(20)問題就是機會,改善就是賺錢.
2.解決問題的兩種方法:
一種是創新,但是必須應用最新,最好的科技或設備,這種方法必須投資大筆的金錢.
一種是改善,利用常識性的觀念與方法,來達到提高的效果,不須花費多少金錢.
3.改善的五"心":
(1)信心:相信這些改善活動能給你帶來好處.
(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.
(3)耐心:要永遠持續地改善下去,成果自然呈現.
(4)關心:對員工表示出你的關心與重視之意.
(5)愛心:多用鼓勵或者獎勵的方式來激勵士氣.
二,改善活動的組織
1.改善活動的方式:
改善活動的意義:在顧問老師指導下,由跨部門的成員組成的小團隊,在特定的期間內改善特定的課題.
改善活動的頻率:每月一次
改善的天數:一般3-6天.
改善小組的組數:2-3個小組.
每組的成員數:一般3-9人
2.改善活動的程序安排:
(1)起始會議(一般在會議室1-2個小時)
目的:
a)檢討上一期改善活動的進展成果;
b)報告上期改善活動的困難點.
c)由改善小組組長報告本期改善的主題.(涉及的報告主要有自主研究會登記表,價值流程圖,作業人員配分表,標准作業表,成果記錄表,改善前後對比表)
d)指導老師的改善方向指示.
e)朗誦改善行動二十守則.
(2)在現場實施改善活動(第3-40小時)
a)所有改善小組成員及顧問老師均到現場進行改善.
b)依據改善八大步驟,進行改善活動.(八大步驟:擬定主題、設定目標、現狀調查、原因分析、對策試行、效果確認、標准維持、未來改善計劃）
c)要掌握五現原則(現場、現物、現實、現做、現查)
d)要以"拙速巧遲"的精神來進行改善.
(3)在會議室准備報告會資料(最後3-4小時)
主要准備的資料包括:價值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問表、成果記錄表、未來計劃。
(4)召開結束會議（最後2小時）
a)各改善小組報告改善活動。(涉及的表格：自主研究會登記表、價值流程圖、改善快報、柏拉圖、五問表、改善事例、改善成果表、標准作業票、作業人員配分表(改善後）、未來計劃）
b)指導老師講評
c)公司最高管理層講評
d)結束會議。
三.改善活動的實踐
1.改善的八大步驟：
(1)主體選定
使用表格：自主研究會登記表.
要點：主題的寫法要按照動詞+名詞的描述.比如提升勞動生產力，縮短交期時間等等。
(2) 目標設定：
使用表格：自主研究會登記表.
要點：選定與改善主題適當的衡量指標。用改善前指標與改善的目標指標達到指標量化。
(3)現狀調查：
使用表格：時間觀測表、價值流程圖、作業人員分配表、標准作業組合票、加工能力表、柏拉圖、五問表、改善成果表。
要點：是現狀調查，而不是數據收集、現況調查意味著同時進行「尋找真因」、要掌握五現原則。
(4)真因追查：
使用表格：改善快報、五問法、作業人員分配表。
要點：利用「發掘真因七手法」即是：五現法、五問法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。
(5)對策試行：
使用表格：改善快報、改善事例
要點：a)消除三無，即無駄.無理、無穩。b)拙速巧遲 c)用頭腦智慧去解決問題，而不是用金錢去擺平問題。 d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。
(6)效果確認：
使用表格：每小時生產狀況表、生產排程表、改善成果表。
要點：效果若不好，要重復3-5步。成果要數量化。
(7)標准維持:
使用表格：標准作業票、作業人員分配表、每小時生產狀況表、生產排程表、作業標准書、人為疏失表。
要點：應加強目視管理工具，一旦有異常情況發生，要立即採取措施糾正行動。
(8)未來計劃：
使用表格：改善快報
要點：先建立一條示範線供觀摩學習，然後盡量將改善的行動擴展到其他的地方。
2.改善成果的衡量指標:
(1)勞動生產力=產出量/勞動力投入(生產力=產出/投入).
(2)交期時間=庫存數量/每日生產速率
製造交期時間=(材料+在製品+成品)/每日生產速率
生產交期時間=在製品/每日生產速率
(3)直通率=[(總生產數-總不良數)/總投入生產]*100%
(4)可動率=可動時間/生產計劃時間
(5)三準率=准量率*准時率*准序率
准量率=實際良品產出率/計劃良品產出率
准時率=按訂單要求完成的良品數/計劃完成數
准序率=依照順序完成的項目數/生產的計劃順序項目數
(6)供貨總合格率=品質效率*成本效率*交期效率(QCD)
(7)換模時間:因產品型號更改而必須更換模具或重新安排生產條件而停止生產的時間.
換模工時:因換模而耗用的人工工時.
http://blog.vsharing.com/hpj168/A564077.html
㈢ 假如你有100萬元,你將如何進行組合投資除了要求收益盡可能大,風險盡可能小以外,
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中碩投資中碩擔保：[汽車之家 新聞] 廣汽豐田6月19日發布了“心悅行動”售後服務品牌，編輯來到了廣汽豐田廣州第一店的售後服務部門了解了“心悅行動”服務 。中碩投資中碩擔保：“心悅行動”主要是為了提高工位利用率 ,減少車主等待的時間，提高售後服務的人性化、標准化 。中碩投資中碩擔保：目前廣汽豐田在售後上大都實行預約服務，通過客戶預約精確安排，不僅節約了時間，還使得售後接待量有所增加 。中碩投資中碩擔保：廣汽豐田售後新舉措
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㈣ 精益生產與六西格瑪的區別歷史有多久
很多時候，很多人將精益生產與六西格瑪進行對比，尋找而者之間的共同點和區別。本人以多年優秀日資公司的精益生產經驗，以及實施六西格瑪黑帶的實踐，再次談談兩者之間的關系。
一、歷史比較
1、精益生產歷史
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特徵。大規模生產方式是以標准化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠是世界上最大而且效率最高的製造廠，每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都做了審慎的考察。他在寫給豐田總部的報告中說：「那裡的生產體制還有些改進的可能」。
戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那麼多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。「規模經濟」法則在這裡面臨著考驗。
豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量的30％以上。
製造、電子、計算機、飛機製造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。
日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所採用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，並將其應用於生產管理。首先推廣應用的是美國的通用汽車，接著其他的汽車公司和其他產業的公司也開始實施精益生產。
隨著各國對精益生產的理解和應用，加之由於市場的快速變化，迫使企業生產需要做出快速響應，這樣，在精益生產的基礎上，發展了敏捷製造（AM）思想，敏捷製造系統是以精益生產的設備，全面生產維護（TPM）以及設備各組合部之模塊化為基礎建立起來的高柔性生產系統。敏捷製造能對顧客的多樣化和個性化的需求做出快速的反應，以滿足顧客需求。目前，國際上一些專家把敏捷製造的優勢大致歸納如下：
①由於快捷生產系統各組合部分都盡量模塊與標准化，因而可以易於安裝和重組，以減少設備的製造時間，同時也縮短了設備交貨期；
②降低了與所加工產品的關聯程度（可周期性設計）；
③提高了生產單元的標准化程度；
④簡化工具、夾具的支撐點；
⑤可以生產樣品，試生產及正式批量生產以適應產量變化；
⑥可以在購置設備時逐步投資；
⑦設備使用時具有更強的柔性，可轉換性也增強；
⑧可以低成本改造設備，以適應產品轉型；
⑨易於轉產其他產品。
1990年，精益生產（LeanProction）的英文概念由美國麻省理工學院中的國際汽車組織(IMVP)在經歷了5年的汽車行業調查後而提出的。而實際上早在六七十年代日本的豐田汽車公司已經在這方面進行了研究與實踐,提出了所謂的「豐田生產方式（TPS）」，這實際上就是精益生產的雛型。在90年代初各先進工業國紛紛研究精益生產：德國亞亨大學在原來研究的「獨立製造島」的基礎上提出了精益屋的模型，其它如英國、芬蘭、瑞典等國的企業亦成功地進行了精益改造，盡管所冠名稱不一定就叫精益生產，但它本質上就是精益生產，而且也從汽車業發展到了其它行業。美國在20世紀90年代中，也在航空業中開始了飛機首創計劃(LeanAircraftInitiative)的研究。這個研究的中心也是在麻省理工學院宇航系，斯隆管理學院和機械繫則在精益理論上作了研究。
當《改變世界的機器》面世以來，精益生產便得以在全球廣泛傳播和被光為學習。緊接著，《精益思想》便說明了怎樣實施精益生產。今井正明的《改善》以及《現場改善》也講解了精益生產的思想體系和實施方法。大野耐一的《豐田成功經營的精髓》更是詳細說明了精益管理體系的思想來源和發展。
2、六西格瑪歷史
在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bobgalvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了六西格瑪的概念，基於統計學上的原理，六西格瑪代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點」的要求。六西格瑪計劃要求不斷改善產品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，並成為品質改善的先鋒。
Motorola的「七步驟方法」（SevenStepMethod），「不斷改善」（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優質管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，採用機械臂、通用網路等來達到他們5「九」（99.999%)品質要求。
三年後該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨後即有德儀公司和聯信公司（後與霍尼維爾合並）在各自的製造流程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在傑克?韋爾奇領導下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想於企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處於不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。
六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用於研發設計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設計、V-驗證或I-識別、D-設計、O-優化、V-驗證。
其後，六西格瑪在GE取的成功更是將其推向了學習熱潮。
◆從歷史來看，精益生產有著近70年的歷史，從而形成了至今完善的管理系統。Motorola在提出六西格瑪概念至今，也有了20年的歷史。
二、思想系統比較
1、精益生產的起源歷史環境就註定了它是一種系統的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當時世界最大的汽車生產廠後，「價值」二字就變成了精益生產的核心。
在希望「工廠每天的每一個工作都在創造價值」的思想支撐下，七大浪費（超量生產、不良品、庫存、搬運、多餘的動作、等待、多餘的工序）被提了出來，而此七大浪費，簡單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費，而公司高層管理者，則又可以從戰略層面來進行消除七大浪費的活動。
豐田公司為了使自己的小工廠能快速應對市場的需求和反應，從50年代起，就堅持實行按照客戶定單來生產，這便是後來拉動生產的思想起源。只有按照客戶定單從事生產活動，才不會有多餘的庫存。當供應商被要求進行也按照這樣的方式進行生產時，戰略供應鏈從這個時候便開始建立起來了，直至後來發展到讓客戶參與設計的管理活動中來。
為了消除七大浪費，於是JIT（Just In Time）的生產方式被提了出來，並在豐田得以成功的運用，快速換模並是JIT裡面誕生的一個有效工具。JIT在消除庫存（含在製品）和生產平衡方面有著與傳統流水方式截然不同的效果。為了改善質量和降低成本，QCC活動開始在工廠進行，並取得了很好的效果，當QCC被全面推廣，應用到操作員級別的時候，全面質量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運動被全面展開，品質管理的七大手法也在這個時候被得以運用到極致。隨後將TQM的思想又運用到提高設備效率之上，TPM在日本電裝取得的成績使TPM又成為了精益生產系統中一個強大的管理工具。
整個精益生產的思想都是圍繞著「價值」來思考，「價值流設計」是在八十年代被豐田公司用來進行供應鏈改善的工具。以「價值流」為核心的精益生產方式在工廠運營管理、銷售和供應商管理方面整合成為強有力的戰略供應鏈。
而支撐精益生產得以不斷創新和延續的一個核心便是「持續不斷的改善」，在日語里常用「Kaizen」一詞來表達這個意思。
正如豐田社長渡邊捷昭所說「豐田公司內部並不是提倡用數字和條條框框進行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維。」
2、六西格瑪的思想是通過統計的方法，按照一定的步驟對問題發生的可能原因進行分析，也從統計的角度，對發生頻度高，影響大的因素進行改善。為了使六西格瑪能被廣泛學習，它強調將專業的統計作為一個黑匣子封閉起來，要求改善人員只要遵循一定的步驟進行即可。
六西格瑪管理是：「尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。」即：
在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法；
通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式；
在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。
從六西格瑪的實施步驟來看，它只一個有著一定固定步驟的改善工具。作為一種可以容易學習的工具，它強調改善的財務效益。
◆從思想系統來看，精益生產是一種綜合的管理思想，設計企業內部的流程以及企業外部的供應商和客戶組成的供應鏈系統，為了使系統連續地創造價值，精益生產不斷創新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強調包括供應商和顧客在內，以及企業內部一線員工的共同改善活動來消除整個供應鏈上不增加價值的浪費。它不強調改善的大小，也不把財務效益作為改善的重要標准，它視企業的經營活動為一個「系統」，任何細小的不良都將影響系統的運作效率。
六西格瑪作為一個有著相對固定模式的改善工具，它是強調通過尋找一些難點，按照既定的步驟進行改善,相對而言，它缺乏對經營活動的的整個價值鏈進行優化的系統思想。它將財務效益作為衡量改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在實施過程中出現一味地追求財務效益和忽略了對流程和價值鏈本身的改善。雖然它將統計知識作為一個封閉的黑匣子來處理，但由於本身的核心也是統計知識，所以它很難運用到操作員工的層次。
三、實施過程的比較
從實施的基本步驟來看，精益生產並沒有固定的模式，很多企業從5S做起，因為5S實施成功後，可以為精益生產的其他管理實施做很好的鋪墊。也有的企業直接就從價值流圖析（Value Stream Mapping）開始，或者先實施一些小范圍的QCC活動。它是根據企業自身的管理水平來決定需要實施那些精益管理系統，只要圍繞「價值流」來進行實施就是它的目的。
一個企業在進行了系統的精益生產培訓後，便可以在企業各個地方實施，上到高層管理者，下到基層員工，都可以同時進行。由於沒有固定的模式，以及精益生產本身是一個復雜的管理系統，這使的它的真正成功實施在很多企業難以實現。而一旦實施成功，它便成為企業的一種核心力，短期之內不會傷失，一般企業要完全實施成功，起碼需要8年左右以上的時間。
它不強調改善的大小，而強調「只要是改善就是好事」。它通過簡單的改善工具進行改善，這使的精益生產可以很容易推廣到基層的員工。本人曾看到一個公司的一線操作員（高中學歷），在自己的生產記事本上，運用柏拉圖分析過去一周內自己所犯的作業錯誤，並在後面簡單寫出了一些改善措施。該企業的員工素質達到這樣一種水平，可以想像，這個公司的整體運營管理該是什麼水平。該公司是行業內的標桿企業，集團全球內效益和效率最好的公司。如果我們的企業也達到這樣一種水平，可以想像會產生什麼樣的效果呢？所以精益生產的實施過程會變成一個愉快的，不斷見到改善效果的過程。
六西格瑪有固定的實施步驟，強調按照步驟進行，所以推行起來相對容易，另外，在學習此改善工具方面，相對而言較容易。由於大量的統計知識被運用到裡面，它的實施很難被推廣到企業基層員工面。另外由於強調財務效益，它的實施過程很多公司最後也變成了一個「為了六西格瑪，所以六西格瑪」的形式過程。這也使得六西格瑪在很多公司並沒有取得真正的成功。
綜上所述，精益生產是一個復雜的管理系統，它是一種管理思維的集合。雖然復雜，卻也有著很多簡單的改善工具，它可在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快，但由於系統的復雜性，所以在實施上也較難，如果沒有專家輔導，則容易做成形式，很多公司的5S到最後就變成了大掃除活動就是一個明顯的例子。而六西格瑪是一個高級的改善工具，模式固定，實施較容易，但它缺乏對流程和供應鏈進行系統性改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制它在企業內進行大范圍的推廣
㈤ 如何學習精益思想
先從書本學習開始，建議你看看幾本書，很不錯：
1.《金礦》，以企管故事的方式，很容易懂，有趣；
2.《精益思想》，逐漸上升到理論的支持，當然這本書好的地方是有大量的案例；
3. 逐漸進入實踐階段，首先要學會系統的思考，畫VSM，《學習觀察》是本不錯的書；「精益企業中國」翻譯的書。
4. 有條件的話，最好去上一堂課，要那種系統的全景式精益生產實戰模擬課程，會比較有收獲。
5.條件更好的話，是企業里推行這個活動，請了顧問，在實施中你全程跟緊顧問學習最優效果（前提是好的顧問，呵呵）
㈥ 精益生產方式的終極目標
「零浪費」為精益生產終極目標，具體表現在PICQMDS七個方面，目標細述為：
(1)「零」轉產工時浪費(Procts·多品種混流生產)
將加工工序的品種切換與裝配線的轉產時間浪費降為「零」或接近為「零」。
(2)「零」庫存(Inventory·消減庫存)
將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場預估生產為接單同步生產，將產品庫存降為零。
(3)「零」浪費(Cost·全面成本控制)
消除多餘製造、搬運、等待的浪費，實現零浪費。
(4)「零」不良(Quality·高品質)
不良不是在檢查位檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。
(5)「零」故障(Maintenance·提高運轉率)
消除機械設備的故障停機，實現零故障。
(6)「零」停滯(Delivery·快速反應、短交期)
最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現「零」停滯。
(7)「零」災害(Safety·安全第一) 價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是：在從概念設想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中的解決問題的任務；在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務；在從原材料製成最終產品，送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的價值流是精益生產的第二步。
特別是，價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：(1)有很多明確的創造價值的步驟；(2)有很多雖然不創造價值，但在現有技術和生產條件下不可避免的其他步驟(我們稱之為一型浪費)；(3)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費)。
如果用這種方法去檢驗我們的生產過程，你就會發現，原來在我們習以為常的生產方式當中，竟然存在如此多的浪費，更為重要的是：我們對此還是一無所知。
現代社會，企業的外購項目逐漸增加而自製項目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自願組成聯合，一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢驗每一個創造價值的步驟，而且要持續到產品的最後。 這是精益生產中最精彩的階段：要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而多數管理者仍然認為，各種活動都應該按照類型分組，以便能夠有效的運作也易於管理。
在汽車製造業，亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90%。同樣，福特把這種原理應用到其他生產過程，由此大大提高了整個生產過程的生產率。但是，福特只是發現了特例，而真正的挑戰在於：在少量生產時期創造連續流動。
精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。 從「部門」和「批量」轉化到「生產團隊」和「流動」，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以後，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系可以使正在生產的所有產品進行任意組合，所有改變了的需求可以及時得到滿足。
精益生產的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中節省下大量的資金。它確實是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和製造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著你可以拋開銷售預測，直接按用戶告訴你的實際要求生產就行了。這就是說，你可以讓用戶從你那裡按照需求拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。 當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價值流、使得特定產品創造價值的各個步驟連續流動起來並且讓用戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。它表現為，在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間，盡善盡美，這個精益思想的第五原則，看起來就不象是一種胡思亂想了。
為什麼會是這樣呢？因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隱藏的浪費。你越是使勁拉動，阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來，從而也就能將他們排除。專職產品團隊直接與用戶對話，總能更精確地確定價值，並且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。
追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人，從分包商、第一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工，都可以看到所有的事，因而易於發現創造價值的較好方法。而且，員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特徵，也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生產流程中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧客滿意時，傳統管理中大部分的「胡蘿卜加大棒」的方法也就不必要了。 當我們具備了精益的理念，向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的目標，這也是最具難度的一步。
首先從克服現存於灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產生使你的機構不能小視的效果，你需要一位變革代理人，還需要掌握精益知識的精髓（也可由多人掌握），以某種類型的危機作為變革的杠桿、畫出一個價值流圖，堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。
㈦ 公司要推行精益變革管理,請問精益製造包含哪些內容呢
1、精益製造就是一場管理變革
很多企業經常感嘆生存空間太小。他們津津樂道的是過去效率不高，多雇幾個工人；品質不行，多檢查返修。反正利潤高著呢，犯不著為這些事操心。現在不行啦，客戶不給你犯錯的機會，利潤要靠一分一厘扣。
轉型升級具有以下三個顯著的特徵：
①市場機會從廣度機會轉變為深度機會
一個重要的特徵是資本不再是生產要素中最稀缺的資源。傳統意義上簡單的錢生錢辦法變得非常困難，沒有對行業的獨到理解或累積優勢，企業的生存能力顯著下降。
②企業開始從單一製造向價值鏈的高端延伸
現在很多企業在生產規模上講，已經很有優勢，但只是簡單的局部優勢，沒有自主知識含量的產品利潤空間已經嚴重萎縮，生存質量明顯下降。迫使企業尋求新的突破。
③服務業迅猛發展，吸納了大量的人力資源
正在迅速瓦解持續十幾年的低勞動力成本優勢，過去依靠低勞動力成本、高工作負荷支撐企業運行的企業將面臨前所未有的勞動力危機。
2、精益製造就是組織能力建設
在企業成長初期，企業面臨諸多的競爭壓力和商業風險，企業成功的關鍵是把握企業生存與發展機會。這些企業精英是當之無愧的成功者。這種經歷經過創業階段的積累，就會在企業逐步形成一種精英文化。在精英文化中，領導層與管理層存在較大的思維方式和知識結構（這里的知識與學歷不一樣）上的差別，這種差別會導致巨大溝通障礙和認知偏差。執行力和創造力都相對較弱。結果對下屬恨鐵不成鋼，領導自己疲憊不堪。
3、精益製造就是建立一個有競爭力的管理系統
很多企業沿襲的還是原始的血汗工廠經營模式，生產效率和盈利能力非常低下。企業的發展猶如乘坐過山車，驚險不斷。其生存質量也與國際公司存在明顯的差距。
這種差距的根源究竟在哪？除了資金、技術等硬實力存在一定差距之外，最根本的就是缺乏國際公司經歷長期積累建立的管理系統。這個管理系統就像企業築起的高台，使每個站在這個高台的員工獲得一個先天的高度，從而讓企業在競爭中跳得比一般企業更高。
㈧ 如何實現精益生產
精益生產方式是「精益」的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產佔用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少於一半，極少量的廢品，且能生產出更多的並不斷變型的產品。
精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型.關注成本問題的表象，而沒有立足於成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析並消除，對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益。因此，企業在生產方面（關於成本、質量、交貨期等）有效地適應。
成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。
這樣的理想要通過准時生產方式（JustinTime或JIT）來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品。「看板」（kanban）是實現JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，並且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和「一個流」的生產和搬運來實現。
小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，「一個流」生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。此外，通過標准作業的組合和「自動化」，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。
最後，通過改善活動，修正標准作業、適當地糾正不正常現象，並提高作業人員的工作士氣。
精益生產概念體系同樣體現出「拉動」思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。
因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行「在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品」的准時生產經營理念，消滅製造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。
綜上所述，「精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。」
㈨ 精益生產心得體會
1.推行
精益生產
，必須要有扎實的現場管理的基礎：5S、全員設備維護、設備稼動率高、品質、員工標准作業、不斷的教育訓練、素養培養、物流配送等都必須全面考慮。畢竟日本有近八十年的經驗，他們開始也遇了很多麻
煩。我們必須從基礎做起、做牢。
2.全員有精益的理念：從上至下必須全部有這樣的理念，否則也很難推行，其中必須要有主動的精益的理念。
3.主管有較強的指導能力：主管要有較強的培訓和指導下屬，糾正下屬錯誤，及時調整錯誤，引導正確方法的能力。這要訓練我們的各級主管這樣的能力。
4.主管要有奉獻精神，陪員工一起成長，有問題一起研究，問題不解決不罷休精神。日本員工這種精神在學生時代就開始培養了，我們主要靠企業培養。所以要有心理准備。我們的企業文化中要不斷的宣導這樣的精神。
此次日本學習雖然只有8天，但是在與異國的文化碰撞過程中，不少情景讓人感悟，讓我記憶深刻。http://www.chinatpm.com/tpm/IEjywtzj_533_2242.html