Ⅰ 戴爾公司的發展歷程
1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、製造和銷售技術方式的變革。
1988-1991年 上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，並擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。
1992-1995年 實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機製造商之列，並將目光鎖定於尚未有企業涉足的網路伺服器市場。
1996-1999年 制勝全球，引領網路。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。並為全球電子商務制定了基準。
2000-2004年 擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統製造商，並不斷發展，推出外圍設備產品和適用於數據中心的產品。
2005-2008年 為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。 與此同時，採用社交網站並提供免費的產品回收服務。
2009年 全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。
2013年2月5日，戴爾公司正式宣布，已經簽署公司出售的最終協議，創始人、董事長兼CEO邁克爾戴爾先生，聯合全球性科技投資公司銀湖資本收購公司，正式完成對戴爾公司的收購。根據協議條款規定，戴爾股東將按每股13.65美元的價格獲得現金對價，戴爾公司在這項交易中的總價值大約為244億美元。
2014年3月27日，微軟和戴爾達成一項專利授權協議。根據這項協議，戴爾在出售搭載谷歌Android和Chrome軟體的設備時將需要向微軟支付專利授權費。
2015年10月12日，戴爾與數據存儲公司EMC的並購宣布完成，最終戴爾以670億美元收購了EMC。
Ⅱ 戴爾公司創立的背景
關於戴爾公司的創建背景和歷程：
戴爾（Dell），是一家總部位於美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾·戴爾於1984年創立。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售伺服器、數據儲存設備、網路設備等。
1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、製造和銷售技術方式的變革。
1988-1991年 上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，並擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。
1992-1995年 實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機製造商之列，並將目光鎖定於尚未有企業涉足的網路伺服器市場。
1996-1999年 制勝全球，引領網路。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。並為全球電子商務制定了基準。
2000-2004年 擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統製造商，並不斷發展，推出外圍設備產品和適用於數據中心的產品。
2005-2008年 為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。 與此同時，採用社交網站並提供免費的產品回收服務。
2009年 全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。
Ⅲ 怎麼分析dell電子商務企業的資本模式
您好：
戴爾的電腦，一直都是以廠家直接銷售為主的，所以要購買的話，建議您還要在戴爾廠家購買。
官方直銷有很多優秀的機型，戴爾直銷採取一對一服務。客服會為您一一解答，這樣比較專業，也比較穩妥。
官方直銷的價格很穩定，最近優惠很大，您選機型應該主要考慮官方直銷網站。
建議您多關注戴爾官方直銷。一般來講，直銷的機型，在配置、軟體及售後上面較渠道會比較有優勢，同時直銷的機器是按需訂制，客戶下單後現生產，一方面可根據自己需要選擇配置，另一方面現生產保證客戶收到的電腦是最新，部件的性能也是最高。
戴爾公司完善的售後也為您解除了後顧之憂。更多詳細的產品信息，您可以點擊以下鏈接進行查看
戴爾官方直接銷售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
Ⅳ 戴爾是否被收購現在還在生產電腦嗎
戴爾244億美元被CEO及銀湖收購，收購以後戴爾依然做產線。
戴爾公司正式宣布，已經簽署公司出售的最終協議，創始人、董事長兼CEO邁克爾戴爾先生，聯合全球性科技投資公司銀湖資本收購公司，正式完成對戴爾公司的收購，交易總價值為244億美元，這家全球第三大PC製造商正式完成私有化。
目前持有戴爾公司14%普通股股權的戴爾先生仍將繼續擔任戴爾公司董事長兼首席執行官，同時通過將自己的股權投入到新公司以及增加大量的現金投資等方式而仍將在戴爾公司中保留大量的資產投資。私有化後的戴爾仍將把總部設在德克薩斯州的朗德羅克 。
Ⅳ DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
Ⅵ 戴爾收購過哪些公司
2013年2月6日，戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）將與全球技術投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。
Ⅶ 戴爾公司簡介
1999年，戴爾取代康柏電腦(Compaq)成為美國第二大個人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了康柏的惠普公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領先地位。當公司逐漸發展到其他非電腦領域後，公司的股東們在2003年股東大會上批准公司更名為戴爾公司。
邁克爾·戴爾
戴爾的直接商業模式，即去除中間人直接向客戶銷售產品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產品，並保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產品還未生產出來就已經售出。
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標准技術的產品和服務，不斷地致力於提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到414億美元。
戴爾 是美國排名第一的PC供應商，1984年由邁克爾·戴爾創立，提供產品包括伺服器、存儲產品、工作站、筆記本電腦、台式機、網路產品、軟體及外設產品等。全球總部位於美國德克薩斯州奧斯汀，園區採用100%綠色能源供電。
戴爾 在全球的產品銷量高於任一家計算機廠商，戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基於標準的計算產品和服務，並提供最佳的客戶體驗。
Ⅷ dell是上市公司嗎
曾經在納斯達克上市，但2013年10月30日戴爾以249億美元完成私有化交易退市。
Ⅸ 我主要通過哪些方式對齊本和戴爾進行『』投資『』
對齊方式是段落內容在文檔的左右邊界之間的橫向排列方式。Word共有5種對齊方式：左對齊、右對齊、居中對齊、兩端對齊和分散對齊。
左對齊是將文欄位落的左邊邊緣對齊；
兩端對齊是將文欄位落的左右兩端的邊緣都對齊；
兩者異同：
這兩種對齊方式的左邊都是對齊的，而一般來說，如果段末最後一行字數太少，那麼最後一行「兩端對齊」的效果與「左對齊」的效果一樣；又由於我們的閱讀習慣基本上都是從左到右，且中文文章中的行尾相差不，不注意看不出其中差別，因此，人們就會覺得「左對齊」與「兩端對齊」的效果一樣。
其實呢，兩者之間是有區別的，「兩端對齊」的段落的右邊也是對齊的，而「左對齊」的右邊一般情況下不會對齊。做個試驗：你在word中輸入一段比較長的英文文字，分別使用兩種不同的對齊方式，仔細觀察，就會發現兩者之間的差別了。
因為一般來說，我們有這樣的書寫規則：
大部分標點符號不能放在行首，比如句號「。」、問號「？」等；
一串字元（一個英文單詞、一串數字）不能拆開或割斷放在不同的兩行；
於是，在這樣的書寫規則下，我們常常會遇到文章各行的文字（字元）數不相等的情況，這時採用「左對齊」的方式，就會出現每行行尾不整齊的情況，而採用「兩端對齊」的方式，就會把超出的行壓縮、減少的行拉伸，使整個段落各行右端也對齊（末行除外），這樣的文章看上去就比較美觀些。
在兩端對齊方式中，由於通常每段最後一行都比其他行短，文本會顯得沒有兩端對齊。要使具有兩端對齊格式的段落中的最後一行也兩端對齊，請將插入點置於最後一行末尾，然後按 Shift+Enter。請注意，如果對齊的行很短，會在單詞間插入大段的空白，因而會使該行顯得不美觀。
Ⅹ 戴爾的歷史
戴爾（Dell），是一家總部位於美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾·戴爾於1984年創立。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售伺服器、數據儲存設備、網路設備等。
戴爾公司於1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。
戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的「最受仰慕的公司」，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。
2013年2月6日，戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）與全球技術投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。
1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、製造和銷售技術方式的變革。
1988-1991年 上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，並擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。
1992-1995年 實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機製造商之列，並將目光鎖定於尚未有企業涉足的網路伺服器市場。
1996-1999年 制勝全球，引領網路。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。並為全球電子商務制定了基準。
2000-2004年 擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統製造商，並不斷發展，推出外圍設備產品和適用於數據中心的產品。
2005-2008年 為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。 與此同時，採用社交網站並提供免費的產品回收服務。
2009年 全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。