❶ 項目全生命周期能舉例說明嗎
不是多個項目加在一起。周期是項目提出、立項、建設、運營、項目後評價。
❷ 項目生命周期與產品生命周期的區別
產品生命周期（proct
life
cycle）,簡稱plc。是指產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程，分為介紹期（introction）、增長期（growth）、成熟期（mature）、衰退期（decline）四個階段。
一種產品進入市場後，它的銷售量和利潤都會隨時間推移而改變，呈現一個由少到多由多到少的過程，就如同人的生命一樣，由誕生、成長到成熟，最終走向衰亡，這就是產品的生命周期現象。所謂產品生命周期，是指產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的市場生命循環過程。產品只有經過研究開發、試銷，然後進入市場，它的市場生命周期才算開始。產品退出市場，則標志著生命周期的結束。
❸ 期貨合約的生命周期。
1.在我國，商品期貨合約的生命周期最長為12個月
2.主力合約的時間根據不同的商品各有所異，有色金屬，股指為每個月會成為主力合約的可能，例如現在銅的主力合約為1108，下一個主力合約為1109
農產品的主力合約就根據各自的特色而定，例如現在白糖的主力合約是1109，下一個主力合約為1201
❹ 產品生命周期四個階段
產品生命周期的四個階段：導入期、成長期、成熟期、衰退期。產品生命周期亦稱「商品生命周期」。是指產品從投入市場到更新換代和退出市場所經歷的全過程。
是產品或商品在市場運動中的經濟壽命，也即在市場流通過程中，由於消費者的需求變化以及影響市場的其他因素所造成的商品由盛轉衰的周期。
(4)期貨項目生命周期擴展閱讀
產品從准備進入市場開始到被淘汰退出市場為止的全部運動過程，是由需求與技術的生產周期所決定。是產品或商品在市場運動中的經濟壽命，也即在市場流通過程中，由於消費者的需求變化以及影響市場的其他因素所造成的商品由盛轉衰的周期。
主要是由消費者的消費方式、消費水平、消費結構和消費心理的變化所決定的。一般分為導入（進入）期、成長期、成熟期（飽和期）、衰退（衰落）期四個階段。
❺ 項目生命周期四個階段與五大管理過程關系
五大管理過程可以說是在項目生命周期的四個階段的基礎上的進一步細化，使得項目在整個生命周期內都能夠得到全面的管理。
項目生命周期四個階段是指項目的固有生命周期，而五大管理過程則是指的該項目的項目管理生命周期。
前者側重於一種固有模式，而後者則更側重於管理，不同的項目，其生命周期都是同樣的四個階段，但是對於項目管理而言，則意味著不同的管理模式、方法以及側重點。
兩者的相同之處在於，生命周期是一樣的，都是貫穿於整個項目建設階段（包括完工），加上後期的生產運營階段就構成了產品的生命周期。
項目的生命周期是描述項目從開始到結束所經歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 "識別需求、提出解決方案、執行項目、結束項目"四個階段,也就是通常所說的規劃階段、計劃階段、實施階段和完成階段。
項目五大管理過程為：啟動、規劃、執行、監控、收尾。
❻ 在項目集管理中，項目集的生命周期有哪幾個階段
在項目集管理中，項目集的生命周期有概念階段、開發或定義階段、執行（實施或開發）階段和結束（試運行或結束）階段。
項目是一項有計劃的任務。項目管理涉及人力、資源、時間、技術目標，關繫到項目實施的結果，因此項目管理中需要注意的幾個方麵包括：項目的相同點、項目管理與普通管理的差別、項目管理中常見的錯誤觀點、過分地強調項目計劃的重要性的原因、項目管理方式、成功項目管理的基礎條件。
項目在本質上是單一方向發展的，所有項目都有其生命周期，項目生命周期可分四個階段：項目立項期、項目啟動期、項目發展成熟期以及最後項目完成期。項目生命周期的各個階段有著各自的注意事項和管理要點。
(6)期貨項目生命周期擴展閱讀：
特點：
1、對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈地減少。
2、在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。
3、在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特徵和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。
❼ 項目生命周期的發展成熟
在每項工作都啟動以後，項目的各項工作的進展都會加快。從責任者的角度而言，在這個階段項目的主角應該是項目團隊或者個人以及此階段的合作方。項目管理的重點，也會隨著項目從早期成熟階段，轉到更接近項目完成的比較成熟的階段，以下主要講述幾個項目管理的重點。 在項目發展成熟階段，管理層的關鍵工作是持續保持項目的動力，以及管理正在發展著的項目。大多數項目的主要問題不再是管理項目成員的個人工作，而是著重處理項目發展過程中對其他方面能夠產生影響的特殊事件和互動關系。例如一項工作中關鍵資源欠缺，或者某一項工作拖延，都會迅速地影響到項目其他工作的正常進展。因此，在項目發展成熟階段，管理工作的重點應該放在工作流程上，而不是項目團隊中其他成員的實際工作上。
當然，也會存在例外情況。例如當一項工作明顯出現錯誤，或者負責完成工作的人員不能勝任該項工作時，管理層應該認真解決這些問題。因此，管理層在堅持上述主要原則的情況下，也要關注所發生的例外情況。 在項目工作網路圖中存在一條數學意義明確的關鍵路徑，項目過程中工作上的一些微小延誤都會改變關鍵路徑。因此，項目管理層應該隨時確認最新的關鍵路徑，並且及時通知項目組織中的每一位成員。
有一個項目組織通過把一個橡膠足球傳遞到正處於關鍵路徑上的小組成員手中，使所有組織成員都能及時知道關鍵路徑在哪裡。接到橡膠足球的小組明白他們的工作非常重要，而且也必須盡快將橡膠足球送到下一個關鍵路徑節點上，此時，其他擁有「備用」資源的小組，也會盡力幫助接到橡膠足球的小組完成工作。 在項目中有許多相互依賴、相互影響的工作，因此，一些工作的結果往往直接影響到下一步的工作。項目管理層必須時刻審查相互依賴工作之間的變化，以及這些變化對項目其他工作所產生的影響。許多項目失敗的原因是由於一項工作的延誤產生的「多米諾骨牌」效應，該項工作與其他兩項或者三項工作緊密相連，這項工作的延誤，導致其他的工作也相應延誤。為了使項目重回正軌，需要動用關鍵資源去完成該項工作，從而更進一步加劇「多米諾骨牌」效應。
對項目工作進行經常評估，標明相應的日期，可以為項目成員提供清晰的項目工作坐標圖。這也確立了一項清晰的標准，即項目的每項工作都很重要，只有項目所有的工作都順利完成，整個項目才算真正成功。最後，工作評估也確實使項目成員真正了解工作績效的重要性。通過以下幾個方面可以獲得准確的績效評估。
及時、准確的溝通
在項目管理的過程中，溝通必須非常真實，管理層應該及時勸阻或者懲罰任何傳遞不正確溝通信息的項目成員，因為只有準確的數據，才能使項目評估總結工作準確無誤。
進行階段性評估
獲得准確績效評估的方法是和關鍵項目成員一起採取階段性評估，來總結整個項目的進展。在開展的階段性評估中，討論已完成、未完成，以及即將實施的工作，並做出正確的評估，參會的人員通常有外來服務商，他們可起到仲裁作用，並能提出有用的建議。
建立外部評估委員會
在項目開始時就建立專門的外部評估委員會，外部評估委員會僅僅是項目的顧問，對項目的進展做出階段性評估，並且及時提供項目當前狀況的獨立評估報告。評估委員會的組成人員不能從項目獲得直接利益，也不能與項目有任何直接關系，但是必須具備關於該項目所需的管理方法，或者所使用的技術等方面的專業知識和技能。 當項目的各項工作有序展開的時候，項目管理層應擔負起建立、維護組織溝通渠道的任務，並且成為溝通的平台。成功的項目管理層應認識到，項目成員不僅需要了解他們所從事的工作，也需要了解所從事工作的背景。關於維護組織的溝通渠道主要講述以下幾個方面的內容。
外部因素對項目的影響
有效的項目管理層在項目各個小組成員直接提供幫助的情況下，應該隨時關注無法預料的各種外部影響。這些外來影響包括無法預料的管理規定與時間或者運輸、或者項目整體目標方面的變化等。
外部影響固然重要，便更重要的是項目管理團隊，尤其是項目領導人忽略了項目的外部環境。切記項目的許多惡性事件往往來自項目外部，而非內部。採用創業型管理模式的項目，在發展成熟階段會面臨完全不同的情況，特別是在組織溝通方面，由於缺乏基本的管理系統，項目中的一些工作很有可能在管理層不知道的情況下就結束了，原因就是該階段項目的各項工作往往是平行展開的。
臨時會議的重要性
在創業型管理方式的項目中，臨時會議非常重要，但是必須定期召開，讓項目成員交流項目的現狀以及其他各種信息，這些交流比採取傳統管理模式項目中的會議要重要得多。
如何提高溝通效果
管理層如何才能提高溝通效果呢？關鍵是實地調查研究，並真正回答項目成員所提出的問題。許多成功的項目經理，總是毫不遲疑地公布項目的現狀報告以供每位項目成員參考，而且不會只報喜不報憂，關鍵是要讓項目組織成員了解真實情況。 越來越多的人認識到「無失敗」管理既不實際也不可取，如果一個組織沒有經歷過任何失敗，這說明該組織成員從來沒有嘗試過創新。因此，項目管理層應該做的不是消除任何失敗而是迅速識別出失敗、並作出終止失敗的行為，並且從失敗中汲取經驗教訓。如果將管理的重點放在「細查責任人」並且懲罰這些人上，實際上是在浪費精力和項目的資源。
有許多項目經理宣稱一些項目之所以成功並不是因為他們每一項工作都進展順利，而是因為他們更擅長於消除工作失敗所產生的影響。由於意料不到的情況時有發生，事情往往不會按照原計劃那樣發展，在項目中幾乎每天都有困難發生，重要的是迅速識別困難、理解困難的本質，找到並實施替代方案。項目管理的根本在於解決所發生的失敗，而並非建立一種不允許失敗的組織。在失敗被視為「禁忌」的組織中，項目成員不會及時識別已產生的失敗，因而導致失敗長期存在下去。 作為成功項目的重要特徵，表彰是一種非常重要的項目管理行為，它可以使項目成員獲得成就感，以及對組織的歸屬感，另外，還可以使項目成員更加註重工作的成績，從而使項目順利發展。任何項目完美的標志都是「取得成功」。項目成功的最佳衡量方法是項目完成時的實際驗收交付。不過，許多成功的項目經理和項目組織把重點放在清晰的、階段性的交付上來獲得整個項目的成功——他們通過表彰階段性成績來確保項目的整體成功。
在實際工作中，有許多項目經理非常關注項目費用率以及工作水準，這些確實是比較有效的衡量標准，也是反映項目所用資源及工作效率的重要指標。優秀的項目經理不僅能將工作重點放在項目的長期目標上，而且也關注項目短期的階段性目標。要時刻提問自己：「你的下一個任務是什麼？你什麼時候能夠完成？」在提出這些問題之後再考慮到費用率這個長期性的問題，使這二者結合起來則更好。如果項目經理能夠將項目分解成為清晰的、階段性的工作產出，項目成員必須真正按時交付這些任務，而且項目經理及時確認已交付的產出，那麼，這個項目經理就很有可能成功。 從上述項目發展階段管理層應該關注的工作中，可以引導出以下三項通用的管理建議。
保持行為導向
許多項目管理團隊在項目發展過程中變得筋疲力盡，從而容易疏忽大意，這是復雜艱難的項目立項階段以後出現的正常反映，項目領導團隊應該通過各種管理手段和人際方式重新建立項目發展的動力。
按階段評估每項工作
階段性評估可以較早發現那些微小的疏忽，從而避免以後釀成災難性後果。正如流行的混沌控制理論所揭示的：一種小的波動，就可能是後來重大災難的原因。
關注決策過程
項目管理層不僅需要關注項目成員所做的決定，以及決定的最終結果，而且要關注項目成員是怎樣做出決定的。項目管理層不可能查看每件事的決策過程，可是，在項目的發展過程中，特別是在挑戰性很強的工作中，項目成員採用的決策方式有可能很不理想。在這種情況下，項目管理層應該分析項目成員所做的決策，幫助他們了解錯誤想法出在什麼時候。
❽ 產品生命周期和IT項目生命周期的差異
在某些應用領域（如新產品開發和軟體開發）中，組織是將項目生命周期作為產品生命周期的一部分來考慮的。例如，一個負責開發投入市場的新的台式電腦的項目只是產品生命周期的一部分。一般項目生命周期中也明確了在項目結束時所包括（或不包括）的移交行為，一般移交後，就意味著產品生命周期的開始，例如當以新產品投入生產或一個新的軟體程序投入市場時，一般意味著項目生命周期的結束，但是產品生命周期的開始。
❾ 項目的生命周期和產品的生命周期有什麼不同
項目的生命周期包括四個階段：概念階段，開發階段，實施階段，結束階段。
產品的生命周期包括：從新產品開始研發、生產、銷售、知道被市場淘汰的整個過程。
以尋呼機為例，對這種產品的研發是一個項目，市場拓展也可以是一個項目。從開始研發到被時代淘汰就是這種產品的生命周期，這期間可能包含了若干個項目。